Зачем вам этот текст, если команды уже показывают результат?

Допустим, с точки зрения коммуникации у вас всё отлично: конфликтов между подразделениями нет, все понимают свою зону ответственности, а топ-менеджмент доволен результатами.

Даже в таком случае глубже погрузиться в тему взаимодействия отделов может быть полезно. Вы:

• Увидите зоны роста. Во многих организациях, особенно в тех, которые давно на рынке, часто действуют по принципу «не трогай то, что работает» — и здравый смысл здесь, конечно, присутствует. Но есть и другая сторона: риск пользоваться устаревшими подходами и инструментами, которые раньше были необходимы, а теперь лишь тормозят бизнес. Вдруг вы обнаружите их в коммуникации между отделами в своей компании?
• Узнаете, как предотвращать возможные кризисы. Даже если сейчас всё спокойно, рост бизнеса сам по себе создает дополнительные риски. Вышли на новый рынок, открыли филиал, запустили совместный проект с другой компанией — для всего этого нужны новые форматы взаимодействия, и важно грамотно встроить их в существующую систему. Без комплексного подхода сделать это будет сложно.
• Создадите среду для генерации новых идей. Коммуникация между отделами поддерживает текущую работу компании — например, рекрутеры ищут сотрудников в IT-отдел и обсуждают с тимлидами, кто конкретно им нужен. Зачастую под «эффективным взаимодействием» подразумевают как раз нечто такое. Но можно сделать больше: представьте, что эйчар и айтишник обдумывают, как автоматизировать подбор кадров, потому что их вдохновило общение друг с другом. Когда между отделами нет конфликтов и люди понимают, что работают на общий результат, у них больше мотивации сотрудничать, брейнштормить и проявлять инициативу — а бизнес от этого только выигрывает.

Мы будем понимать под этим систему коммуникации, при которой подразделения вместе работают над достижением бизнес-целей и фактически становятся одной полноценной, слаженной командой.

Вот как это выглядит:

• четко распределены зоны ответственности и между подразделениями, и между сотрудниками;
• есть понятные регламенты взаимодействия. Коллеги знают, к кому и в каких случаях обращаться за помощью, информацией, бюджетами;
• ясен общий контекст. Все подразделения знают стратегические цели компании и понимают, как участвуют в их достижении;
• настроена регулярная синхронизация. Например, на общей встрече маркетологи рассказывают, что происходит с продвижением, а эйчары — какие результаты за последний месяц дала автоматизация рекрутинга;
• конфликты не замалчиваются, а решаются быстро, конструктивно и без перехода на личности;
• коммуникация выстроена так, что информация не теряется и к ней можно вернуться (перечитать переписку; посмотреть, кто и когда обновлял статусы проектов; изучить материалы в базе данных).

Кажется, что это очевидно и так и должно быть в любой компании. Но на практике выстроить четкую схему взаимодействия между отделами достаточно сложно. К тому же, даже если в теории она эффективна, реальность может быть другой.

Есть регламент для согласования бюджета на проект — и всё равно сотрудники спрашивают, кому отправить заявку и где взять образец. Эйчары организуют обучение для продажников вроде бы по их запросу — но оказывается, что люди не получают никаких новых знаний и навыков.

Система вроде бы есть, но долгие согласования тормозят работу, люди недовольны коллегами из других подразделений, а компания теряет деньги на процессах и активностях, которые на самом деле никому не нужны. Почему так происходит?

1. Нет общих правил

Менеджер по продажам приносит юристам договор с клиентом и просит согласовать его за два дня. Однако у тех свои задачи — и процесс растягивается на две недели. Недовольны все: клиент, который не получил услугу вовремя и отказался от нее; продажник, который упустил клиента, а с ним и премию; юристы, которые не понимают, с чего это должны были бросить всё и переключиться.

Не допустить такого позволили бы понятные регламенты: кто конкретно и в какие сроки смотрит договоры отдела продаж, когда согласование можно ускорить, что для этого должен сделать менеджер. Другими словами, компании нужен алгоритм взаимодействия подразделений, которому следуют все.

2. Цели и приоритеты не согласованы

Отдел закупок ищет самых дешевых поставщиков, чтобы выполнить свои KPI, — а производство получает оборудование, на котором невозможно работать. Маркетинг закрывает план по новым клиентам — только это те люди, которым продукт не слишком интересен, и продажники трудятся фактически впустую. В результате есть лишь видимость работы, нездоровая конкуренция и перекладывание ответственности, а ожидаемый результат отсутствует.

Решение: определять KPI для каждого отдела, исходя из общих стратегических целей компании, и следить, чтобы задачи подразделений не противоречили друг другу.

3. Нет прямой коммуникации и культуры обратной связи

Сотрудники общаются в разных мессенджерах и сервисах — в итоге непонятно, кто, где и когда принял финальное решение по вопросу. Важные документы теряются в переписках, коллеги забывают о задачах и просьбах, но обсудить эти проблемы никто не решается. Итоги просты: задачи выполняются медленно и с ошибками, люди устают от постоянных недопониманий.

Исправить это поможет автоматизация процессов, создание единой базы знаний и развитие культуры обратной связи — когда сотрудники могут открыто говорить о трудностях и предлагать решения.

В предыдущем разделе мы разобрали самые распространенные, но не единственно возможные причины неэффективного взаимодействия подразделений. В каждой компании свои реалии и свой контекст, а значит, и свои проблемы. Вот несколько способов понять, что мешает в конкретном случае.

Собирать обратную связь

Часто сотрудники сами лучше всего знают, что не так, просто не говорят об этом. Поэтому спрашивайте: что люди думают о взаимодействии с другими отделами и в целом о коммуникации в компании; с чем они сталкиваются при обсуждении задач и какие трудности у них возникают; знают ли они, чем именно занимаются их коллеги.

💡Совет💡 Не делайте такие опросы абстрактными и учитывайте рабочий контекст сотрудников. Если дизайнер не взаимодействует напрямую с продажами, вряд ли он сможет ответить, как улучшить такую коммуникацию.

Обратите внимание и на отзывы клиентов: по ним тоже может быть видно, как разные отделы работают вместе. Допустим, менеджер по продажам включил в договор услугу, которую производство предоставить не сможет. Или на свой страх и риск пообещал хорошую скидку, а финансовый отдел ее не согласовал. Недовольный клиент вполне может высказаться — лично сотруднику или оставив комментарий в интернете.

Анализировать срывы сроков и невыполненные KPI

Вполне возможно, причина этого как раз в неэффективном взаимодействии отделов. К примеру, маркетологи задержали техническое задание для дизайнеров и те не успели вовремя подготовить материалы для рекламной кампании. Или сотрудник пропустил запрос от коллеги в общем чате и не выполнил задачу.

Еще одна частая проблема — долгое согласование бюджетов/документов/решений.

Отслеживать конфликты

Противоречия есть в любой работе — вопрос, с чем они связаны и как разрешаются. Предположим, маркетологи считают, что им нужно обучение по использованию нейросетей, а эйчары, опираясь на матрицу компетенций, — что лучше сначала повторить курс digital-маркетинга. Если в итоге все приходят к единому решению, это конструктивный конфликт: он показывает, что при разногласиях отделы взаимодействуют эффективно.

Возможен и другой сценарий: маркетологи категорически отказываются от любого другого обучения, а эйчары возмущены тем, что им не доверяют. В итоге и новые навыки не освоены, и общая атмосфера не самая приятная. Если такие ситуации повторяются регулярно — в коммуникации явно есть проблемы.

Отслеживать соблюдение регламентов

Бывает, что правила взаимодействия существуют, но не применяются на практике. Попробуйте отслеживать в течение месяца, как сотрудники соблюдают регламенты: например, правда ли работают только во внутренних сервисах компании, вовремя ли обновляют статусы по проектам, соблюдают ли последовательность этапов при выполнении задач.

Если видите, что люди стабильно нарушают правила, — выясните причину. Возможно, проблема в самих регламентах: они не отражают реальные процессы. А может, сотрудники просто не знают об их существовании.

Итак, мы разобрали, какое взаимодействие между подразделениями можно считать эффективным, что ему мешает и как выявить проблему в конкретном случае. Переходим к главному: как всё-таки выстроить коммуникацию, чтобы она объединяла команды и не усложняла совместную работу?

Первый шаг — соберите информацию. Для улучшения взаимодействия между подразделениями важно сначала оценить текущую ситуацию. Как коллеги из разных отделов общаются и работают над задачами? Где есть трудности, риски? Что хуже всего влияет на бизнес-результаты?

Последний вопрос определяет, с чего вы начнете изменения. Разберем несколько решений, которые позволят выстроить рабочую схему.

Синхронизируйте цели отделов

Выше мы затрагивали этот момент: когда KPI подразделений не согласованы, команды не могут работать на общий результат и часто винят в неудачах друг друга. Чтобы это исправить, можно использовать OKR (objectives and key results) — методику постановки целей, которая помогает координировать команды для реализации стратегии. В общих чертах алгоритм такой:

• сформулировать цели компании;
• определить, что каждое подразделение должно сделать для их достижения, и проверить, чтобы цели отделов не противоречили друг другу;
• создать для каждого подразделения систему оценки ключевых результатов, которая позволит отслеживать прогресс;
• регулярно — например, раз в квартал — корректировать цели с учетом того, что уже сделано.

Создайте общее информационное пространство

Изолированность отделов — одна из ключевых проблем, которая мешает коллегам эффективно работать вместе. Устранить ее можно, создав единый контекст: так сотрудники будут знать, что делают их коллеги из других подразделений и как происходящее в компании влияет на достижение стратегических целей.

Примеры «единого контекста»:

• дайджест с главными новостями отделов — например, в виде рассылки;
• общие встречи, где каждый отдел рассказывает о своих задачах, проектах и достижениях;
• регулярные встречи руководителей команд — чтобы все понимали, кто, кому и чем может помочь.

Не забывайте и о неформальном общении: даже пятиминутный смолток в начале созвона поможет людям узнать друг друга немного лучше. Это работает прежде всего на отношение к коллегам и задает настрой встречи — конструктивный и уважительный.

Ограничьте способы коммуникации

Переключаться между почтой, мессенджерами и сервисами плюс периодически что-то обсуждать вживую с коллегами и клиентами — очень выматывает. А еще ведь и над задачами думать надо. Чтобы упростить сотрудникам жизнь и коммуникацию, постарайтесь сократить каналы общения до реально необходимых. Обычно это:

• почта;
• один мессенджер;
• внутренние цифровые сервисы компании (если есть);
• устное общение.

Развивайте культуру обратной связи

1. Без нее невозможно доверие, а без доверия — продуктивное сотрудничество. Важно, чтобы коллеги могли делиться даже неприятным фидбэком друг с другом и с руководством, критиковать и принимать замечания спокойно. Тогда часть проблем во взаимодействии исчезнет сама собой: сотрудники просто их обсудят и сами найдут решение. А о глобальных конфликтах между отделами руководство с большей вероятностью будет узнавать вовремя — не в тот момент, когда они станут уже критичными. Как выстроить такую систему обратной связи, читайте здесь.

Обучайте сотрудников гибким навыкам

Можно проводить общее обучение, включать тренинги в индивидуальные планы развития, устраивать тимбилдинги — зависит от ресурсов и потребностей команды. Главное, чтобы сотрудники учились работать вместе, договариваться, разрешать конфликты, высказывать мнение конструктивно и уважительно.

Помогайте новичкам адаптироваться

На этапе онбординга сотрудники узнаю́т, как в компании устроены процессы, какими сервисами пользуется коллектив, к кому по каким вопросам идти. Если новичок разберется во всём этом, ему будет проще взаимодействовать с коллегами из других команд. Поэтому убедитесь, что программа адаптации не ограничивается велкам-презентацией и экскурсией по офису.

Хороший вариант — назначить новичку наставника: пусть познакомит его с коллегами и расскажет о нюансах, которые познаются только с опытом и в регламентах не прописаны. Например, что к руководителю отдела финансов лучше идти после того, как он выпьет утренний кофе, а вот тот айтишник хоть выглядит угрюмым, но поможет с любым вопросом.

Запускайте кросс-функциональные проекты

Чтобы отделы сотрудничали, у них должен быть для этого повод. Посмотрите на проекты, которые уже реализуются: чья еще помощь может в них пригодиться? Конечно, это не значит, что нужно надолго отрывать сотрудников из других подразделений от важных дел, — но запросить консультацию вполне можно.

💡Совет💡 Мотивируйте сотрудников проявлять инициативу, взаимодействовать с коллегами и узнавать больше друг о друге. Например, если юрист отлично умеет убеждать окружающих в чем угодно — продажник вполне может с ним посоветоваться, когда попадется сложный клиент.

Автоматизируйте процессы (по возможности)

Это ощутимо упростит коммуникацию. Таск-трекеры, CRM-системы и другие сервисы для автоматизации бизнес-процессов позволяют отслеживать, кто чем занимается, на какой стадии находится проект, где возникают проблемы, у кого какие показатели эффективности. А еще помогают не терять важную информацию — например, комментарии и замечания.

• Чтобы бизнес достигал своих целей и не тратил на это неоправданно много ресурсов, его подразделения должны работать слаженно. Это значит, что каждый сотрудник понимает, как распределяются зоны ответственности и какой вклад он вносит в достижение общих целей. Коллектив знает, по каким правилам выстраивается процесс и как их скорректировать, если это необходимо.
• Понять, что мешает наладить такую систему, помогут: обратная связь от сотрудников и клиентов; анализ причин, по которым срываются сроки и не выполняются KPI; отслеживание конфликтов; контроль за тем, как соблюдаются соответствующие регламенты.
• Подразделения сотрудничают эффективно, когда их цели не противоречат друг другу и согласованы со стратегией компании. Необходимо также общее информационное пространство, где коллеги регулярно делятся своими достижениями и актуальными задачами.
• Еще один важный фактор — удобная и прямая коммуникация. Обучайте сотрудников навыкам делового общения, развивайте культуру обратной связи, ограничьте количество каналов связи и автоматизируйте процессы — так вы не будете терять информацию.
• Создавайте условия, в которых отделам придется сотрудничать, и сразу знакомьте новичков с коллегами из других подразделений.