Как разработать индивидуальный план развития для сотрудников?

Дефицит кадров растет, и не только в России. 90% компаний из исследования McKinsey прогнозируют серьезную нехватку кадров, и чем сильнее меняются требования к сотрудникам — прежде всего из-за развития технологий и автоматизации процессов, — тем масштабнее становится эта проблема. Эксперты Всемирного экономического форума предполагают, что к 2030 году почти 40% навыков устареют или будут нуждаться в трансформации, а значит, людей придется переобучать.

Сами сотрудники тоже осознают проблему: по оценкам сервиса Работа.ру, нехватка возможностей для профессионального роста и развития возглавляет топ факторов, которыми россияне недовольны в своей карьере. Закрыть их запросы и сохранить конкурентоспособность компании помогут индивидуальные планы развития (ИПР) — один из инструментов корпоративного обучения. Рассказываем, что такое ИПР, зачем он сотрудникам и бизнесу, как составить его правильно и избежать типичных ошибок.

Выше мы начали говорить о том, что ИПР дает сотруднику возможность учиться действительно необходимым вещам. Это важно для самого работника, так как:

• повышает вовлеченность в обучение — оно перестает казаться бесполезной тратой времени, а значит, человек активнее развивается в профессии;
• помогает достигать профессиональных целей и осознанно управлять карьерой;
• позволяет работать эффективнее, получать признание коллег и клиентов, повышать уровень дохода;
• помогает справиться с синдромом самозванца, научиться реалистично оценивать свои навыки и знания.

В то же время ИПР нужны не только самим сотрудникам. Этот инструмент позволяет руководителям:

• понимать реальные возможности команды, поскольку дает представление о сильных и слабых сторонах ее участников;
• достигать ключевых показателей и бизнес-целей — как правило, ИПР ориентирован не просто на развитие сотрудников, но на его синхронизацию с задачами и потребностями самой компании;
• создавать кадровый резерв;
• расширять набор компетенций команды, не тратя при этом деньги, время и силы на привлечение и адаптацию новых людей.

Кроме того, ИПР можно включать в программы мотивации сотрудников как инструмент нематериального поощрения. Компания, которая дает возможность учиться и делать это эффективно, получает более вовлеченную и лояльную команду, заинтересованную в общем результате. Поэтому советуем не забывать об ИПР при разработке мотивационных программ: это станет конкурентным преимуществом в сравнении с другими работодателями и позволит в том числе снизить текучку.

Несмотря на все преимущества индивидуального плана развития, нужен он не всегда. Если необходимо быстро обучить линейный персонал схожему набору навыков, универсальной программы будет достаточно. Например, сеть магазинов открывает новую точку и набирает продавцов — в этом случае составлять план развития для каждого смысла нет, по крайней мере на старте. Важнее погрузить всех сотрудников в общий контекст, рассказать о продукции, правилах и стандартах работы, и для этого подойдет общее обучение.

Как правило, индивидуальный план развития составляет сам специалист, его руководитель и эйчар. У каждого своя роль.

• Сотрудник формулирует свои карьерные цели — самостоятельно или с руководителем. Он анализирует свой опыт, навыки, сильные и слабые стороны, а также привычки в обучении (чтобы понять, какие форматы развития будут самыми эффективны именно для него).
• Руководитель помогает специалисту проанализировать и структурировать всё это, а еще расставить приоритеты и синхронизироваться с целями команды и компании. Кроме того, руководитель сориентирует, какие возможности для развития есть в компании, оптимизирует нагрузку так, чтобы у человека оставалось время учиться, и добавит в список рабочих задач те, что помогут развивать нужные навыки.
• Эйчар консультирует специалиста и руководителя, помогает организовать процесс и подобрать мероприятия, которые войдут в ИПР. Он же может провести диагностику навыков и продумать, как будут оцениваться результаты обучения и как переносить знания на практику. Кроме того, если в компании есть инструменты автоматизации HR-процессов (в том числе тех, что связаны с корпоративным обучением) — эйчар подскажет, как с ними работать, если сотруднику это понадобится.

Инициатива при этом может исходить от любого участника процесса. Например, сотрудник понимает, что ему не хватает навыков, или хочет получить повышение, или думает попробовать себя в другой роли — и приходит к руководителю с запросом. Другой вариант: руководитель видит, что у сотрудника есть трудности, или хочет предложить ему новые задачи, дать больше ответственности.

Эйчар тоже может выступить с инициативой — к примеру, если в компании раньше не составляли ИПР. Или открылась вакансия, на которую рассматривают внутренних кандидатов, но для нее надо пройти обучение.

Каким именно будет индивидуальный план развития, зависит от многих факторов: запросов сотрудника, целей бизнеса, принятых в компании подходов, имеющихся возможностей для обучения. Но есть блоки, которые стоит включить в любой ИПР.

Цели и сроки

Зачем сотруднику ИПР и что реализация этого плана должна, как предполагается, дать бизнесу: нового руководителя, рост показателей, специалиста с редкими компетенциями? И сколько времени есть, чтобы достичь поставленных целей? Вот основные вопросы, на которые мы ответим в этом блоке.

Формулируя цели, обращайте внимание, насколько они реалистичны и осмысленны. Можно опираться на методику SMART. Она предполагает, что цель:

• конкретная (specific) — сформулирована четко и понятна для всех сторон, ее нельзя истолковать ошибочно;
• измеримая (measurable) — имеет конкретные показатели результата. В случае с ИПР их по возможности стоит привязать к практике: результат не в том, сколько курсов пройдет сотрудник, а, например, в том, каких KPI он будет достигать и с какими проектами сможет работать;
• достижимая (achievable) — по силам сотруднику и чтобы ее действительно можно было реализовать в установленный период;
• значимая (relevant) — полезная, ценная как для самого сотрудника, так и для компании;
• ограниченная во времени (time-bound) — имеет конкретный срок.

Дополнительный подход, который здесь можно использовать, — OKR (objectives and key results). Он помогает связать цели и результаты сотрудника с целями и результатами компании, что для ИПР крайне важно. Чтобы выбрать вектор развития с помощью метода OKR, нужно идти по иерархии целей сверху вниз:

• выявить цели компании;
• понять, что должна сделать команда, чтобы внести свой вклад в достижение целей;
• решить, что требуется от сотрудника, чтобы вложиться в общий результат команды;
• определить, какие навыки и знания для этого необходимы.

Срез текущей ситуации

Фактически это точка отсчета: на каком уровне находятся навыки сотрудника до обучения, где сильные стороны человека, а где зоны роста, как это проявляется на практике. С таким ориентиром будет проще отслеживать прогресс: что изменилось, а над чем еще надо поработать.

Советуем описывать текущий уровень максимально конкретно, иначе оценить изменения после обучения будет непросто. Например, если указать, что у менеджера по продажам на старте «средние коммуникативные навыки», а после обучения они стали «высокими», — нельзя понять, что именно стало лучше. С конкретизацией всё яснее: на старте менеджер проваливает 60% переговоров с клиентами, а после обучения — только 20%.

Пошаговый план обучения

В этом блоке описываем, что именно и в какие сроки сотрудник будет делать для развития навыков.

Можно включить следующие активности:

• обучение на рабочем месте — конкретные задачи, которые помогут развивать навыки непрерывно, без отрыва от работы;
• обучение через коллег — можно назначить сотруднику наставника/бадди/ ментора, если такой формат используется в компании;
• освоение теории — курсы, тренинги, книги, семинары и т. д.

Контроль результатов

Этот блок нужен, чтобы отслеживать прогресс по ходу обучения и подвести итоги в конце. Здесь важно выбрать промежуточные точки, на которых руководитель и сотрудник будут сверяться: что получилось, что нет, что еще предстоит сделать. Это позволит в том числе корректировать ИПР, если изменятся запросы, цели или доступные ресурсы.

Итак, вы решили заняться планированием развития персонала. Делимся инструкцией, которая поможет составить индивидуальный план развития всего за пять шагов.

Шаг 1. Определите приоритеты

Кому ИПР нужен прежде всего? Советуем ориентироваться на цели бизнеса и команды, а также на запросы самих сотрудников. Часто ИПР составляют прежде всего для ключевых специалистов — и это становится часть плана мотивации, чтобы повысить их вовлеченность и удержать в компании.

Шаг 2. Уточните запросы

Зачем конкретно этому сотруднику развитие: он хочет перейти на другую должность, брать новые проекты, лучше выполнять текущие задачи? Важно подробно обсудить ситуацию с человеком и проговорить с ним, как его обучение соотносится с возможностями и потребностями бизнеса.

Шаг 3. Провести диагностику

На этом этапе вам пригодится помощь эйчара — чтобы определить, какие навыки у сотрудника развиты и на каком уровне, что стоит прокачивать прежде всего, каковы сильные стороны человека и где у него зоны роста.

Действенные способы:

●      провести оценку 360° — собрать обратную связь о сотруднике от коллег/клиентов, дать ее самому;

●      оценить текущие результаты работы (например, достижение KPI);

●      обсудить с сотрудником, что дается ему легко, а что вызывает трудности.

Шаг 4. Поставить цели

Здесь важно понять, каким будет общий результат обучения и в какие сроки предполагается его достичь. Консультация эйчара тут тоже будет нелишней: он поможет сориентироваться, насколько реалистичны цели и сроки с учетом результатов диагностики и доступных для обучения ресурсов.

Шаг 5. Составить план обучения и назначить промежуточные точки отслеживания прогресса

Необходимо соблюдать баланс и следить за тем, чтобы не перегрузить человека теорией: всё же в корпоративном обучении на первое место выходит практическое применение знаний.

Нет четких сроков, целей, критериев оценки результатов

Так бывает, если в ИПР сделан упор на развитие гибких навыков — оценить уровень и прогресс сотрудника в этом случае сложнее, чем в ситуации с жесткими компетенциями. Решение: формулировать цели и критерии, исходя из реальной рабочей практики. Например, что конкретно не получается у сотрудника, какие ситуации это подтверждают и как сотрудник в идеале должен действовать в аналогичных случаях.

Много теории, мало практики

Обучение само по себе часто ассоциируется с курсами, лекциями, книгами и прочей теорией — но практика намного важнее. Если сотрудник не понимает, какую реальную пользу принесут знания, — снижается и эффективность обучения для бизнеса, и мотивация человека к развитию. Решение: организовать всё так, чтобы сотрудник учился прежде всего на рабочем месте и быстро переносил знания на практику.

В ИПР есть активности «на всякий случай»

ИПР нужен, чтобы максимально адаптировать обучение под сотрудника, а значит, он должен быть продуманным и конкретным. Если человек захочет узнать что-то дополнительное, он либо изучит это сам, либо обозначит прямо. Кроме того, необязательные активности перегружают сотрудника и усложняют расстановку приоритетов.

Поэтому, если кажется, что нужно добавить что-нибудь из соображений вроде «А вдруг пригодится», лучше хотя бы обсудить это с сотрудником и эйчаром — иначе ресурсы на обучение пропадут впустую.

ИПР воспринимается как нечто неизменное

Любой план может потерять актуальность, и план развития в том числе. Поэтому если в процессе меняются запросы сотрудника/компании или какие-то форматы оказываются неэффективными — смело корректируйте план, и пусть это потребует дополнительных ресурсов или пересмотра приоритетов. Лучше так, чем тратить деньги, время и силы на то, что перестало приносить пользу.