Пример заполнения матрицы компетенций для менеджеров по продажам

Это простой вариант такой матрицы. При необходимости можно представить ее в виде схемы, диаграммы или усложнить структуру — например, выделить мягкие и жесткие навыки. Главное — чтобы результат наглядно отражал уровень тех или иных компетенций.

Какие навыки и знания можно оценивать

Это зависит прежде всего от принятой в компании модели компетенций. Так называют набор качеств, навыков и других характеристик, необходимых для той или иной должности. Конкретные виды компетенций и критерии их определения в модели каждая компания формирует самостоятельно, но в целом можно ориентироваться на следующую классификацию:

• Общие компетенции нужны всем сотрудникам компании и часто отражают ее ценности. Например, в торговой сети ценностью может быть забота о клиенте — тогда клиентоориентированными должны быть все сотрудники от директора магазина до уборщицы.
• Жесткие навыки обычно связаны с конкретными должностями. У разработчика это знание языков программирования, у рекрутера — умение работать с автоматизированными системами подбора кадров и так далее.
• Мягкие навыки, наоборот, не относятся к конкретным профессиям и позициям. В основном они связаны с личными качествами и социальным взаимодействием: аналитическое мышление, стрессоустойчивость, публичные выступления, ведение переговоров — всё это примеры мягких навыков.
• Иногда еще выделяют управленческие навыки. По сути своей, это разновидность мягких, но если, к примеру, стрессоустойчивость одинаково важна для сотрудников разных уровней, то лидерские качества — прежде всего для руководителей.

Такую классификацию можно отразить в матрице профессиональных компетенций без изменений или адаптировать под ваши цели и принятые в компании подходы.

Матрицу компетенций обычно используют для задач, связанных с подбором, развитием и оценкой персонала.

Подбор сотрудников

Когда рекрутер знает, какие конкретно компетенции должны быть у сотрудника на вакантной должности, ему проще:

• понять, где искать нужного специалиста, сколько сил и времени это потребует и на какую зарплату он, вероятно, будет рассчитывать;
• составить точный портрет кандидата и на его основе — релевантное и привлекательное описание вакансии;
• проводить собеседования и оценивать, насколько соискатель соответствует требованиям компании, какие компетенции у него развиты;
• взаимодействовать с нанимающим менеджером — например, если, судя по матрице, сотрудник должен делать всё и сразу, а зарплата это не компенсирует, проблему можно обсудить с заказчиком на берегу, чтобы скорректировать его ожидания.

Обучение и карьерный рост

Матрица компетенций помогает сотруднику разобраться, какие навыки ему нужно прокачать, чтобы, например, получить повышение или лучше выполнять задачи на текущей должности. На основе матрицы можно составить индивидуальный план развития для каждого сотрудника, а также понять, каких компетенций не хватает в команде.

Оценка персонала

Если вы проводите ассесмент, матрица компетенций поможет:

• выбрать навыки и знания, которые нужно оценить;
• зафиксировать результат оценки;
• сравнить его с требуемыми показателями для конкретной должности.

Кроме того, матрицу можно использовать для оценки компетенций тех сотрудников, которые находятся на испытательном сроке.

Формирование кадрового резерва и принятие управленческих решений

Предположим, руководитель хочет понять, кому лучше поручить тот или иной проект, каких сотрудников включать в кадровый резерв или даже просто определить сильные и слабые стороны подчиненных. Решение — составить матрицу компетенций для всех сотрудников. Она наглядно покажет, у кого какие навыки развиты и кто для каких задач подходит.

Мотивация сотрудников

Благодаря матрице компетенций у сотрудников есть возможность:

• понимать, чего конкретно от них ждут;
• отслеживать свой прогресс в развитии компетенций (при условии, что матрица регулярно обновляется);
• развивать навыки самостоятельно, не только в рамках корпоративного обучения;
• получать конструктивную обратную связь от руководителя, видеть свои сильные и слабые стороны.

Всё это повышает мотивацию и вовлеченность сотрудников в собственное развитие.

Чтобы составить матрицу компетенций, можно обратиться в консалтинговую компанию или найти готовые шаблоны в интернете. Но более эффективный, хотя и требующий времени вариант — сделать всё самостоятельно. Такая матрица будет отражать цели конкретной компании, ее структуру, реальные требования к сотрудникам. Разберем, как это сделать.

Шаг 1. Определите цели

Для начала стоит решить, зачем вам матрица компетенций. Да, это практически универсальный инструмент для эйчара и руководителя, но почему вы хотите начать им пользоваться именно сейчас? Где вы примените матрицу в первую очередь, когда она будет готова? Это поможет понять, насколько сложной должна быть матрица и для кого ее составлять.

На этом шаге стоит также поговорить со всеми заинтересованными сторонами. Предположим, рекрутер составляет матрицу компетенций, чтобы на ее основе подготовить описание вакансии проджект-менеджера для ключевого проекта. Тогда можно пообщаться не только с руководителем отдела, где будет работать новый сотрудник, но и с топ-менеджерами — чтобы у всех было единое представление о том, какие компетенции включать в матрицу.

Шаг 2. Выберите должности

Если в компании никогда не пользовались матрицей компетенций, нет смысла составлять ее сразу для всех, особенно когда сотрудников и должностей много. Посмотрите на цели, которые вы обозначили на первом шаге. Допустим, вы хотите провести оценку персонала в отделе, где систематически не выполняют KPI. Тогда имеет смысл составить матрицы только для этого отдела. А чтобы понять, кого включать в кадровый резерв, пригодится матрица для руководящих должностей.

Шаг 3. Проанализируйте задачи и обязанности

Составьте подробное описание для выбранных должностей. Какие задачи должны выполнять сотрудники? С кем они взаимодействуют: с клиентами, с партнерами, только с коллегами? С какими трудностями сталкиваются? Какие личные качества, знания и навыки могут пригодиться им на такой работе?

Есть несколько способов собрать такую информацию:

• проанализировать должностные инструкции и обсудить их актуальность с руководителями команд;
• поговорить с сотрудниками, которые уже работают в должности;
• поговорить с нанимающим менеджером, изучить вакансии конкурентов и реальные резюме специалистов (если матрица составляется для кандидатов);
• изучить обратную связь от клиентов и партнеров, а также от коллег — этот вариант подходит, когда матрица составляется для тех, кто уже работает в компании.

Шаг 4. Составьте список компетенций

Этот шаг можно разделить на несколько этапов:

1. Выпишите знания, навыки и личные качества, которые нужны сотрудникам для выполнения задач. Пишите всё, что приходит в голову: можно даже устроить мозговой штурм с коллегами. Опирайтесь при этом на информацию, которую собрали на шаге 3.
2. Расставьте приоритеты: определите, какие компетенции необходимы, какие желательны, а какие на самом деле лишние. Для этого можно еще раз пообщаться с сотрудниками, руководителями или, если вы рекрутер, с нанимающим менеджером. Попросите их распределить компетенции по приоритетам и объяснить свое решение.
3. Сократите список, насколько это возможно — в идеале до 10 компетенций максимум. Опираясь на проделанную в пункте 2 работу, выделите необходимые и желательные компетенции.

Шаг 5. Разработайте шкалу оценки для каждой компетенции

Обычно это 5- или 10-балльная шкала. Для каждого уровня нужно подготовить отдельное описание — так и у руководителей, и у эйчаров, и у сотрудников будут четкие индикаторы и ориентиры. Желательно описывать каждый уровень максимально конкретно и с опорой на практику.

Например, клиентоориентированность можно описать как удовлетворение потребностей клиента — но это слишком абстрактно, и адаптировать такое описание под разные грейды сложно. Эффективнее показать, как сотрудник должен проявлять компетенцию в поведении: давать подробные консультации по продукту, использовать те или иные полномочия для решения проблем клиента и так далее.

Определите также, какой уровень развития конкретной компетенции будет приемлемым на той или иной должности. Опирайтесь при этом на приоритеты, которые расставили на шаге 4. Допустим, для дизайнера критически важно владение специальными программами — здесь ожидается максимальный уровень, например 5. А вот верстка, скорее желательный навык: для этого в компании есть отдельный специалист, поэтому у дизайнера такая компетенция может быть развита на уровне 3.

Шаг 6. Соберите шаблон матрицы и протестируйте его с коллегами

Итак, у вас есть вся информация, которая нужна для матрицы компетенций. Соберите ее в единый шаблон — например, в таблицу, как мы показывали в начале статьи. Затем обсудите результат с сотрудниками, для которых разработана матрица, и их руководителями. Постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Насколько удобно пользоваться матрицей?
• Отражает ли итоговый результат реальную специфику той или иной должности?
• Стоит ли что-то скорректировать?

И последнее — протестируйте матрицу на реальной задаче. Исходите из целей, которые вы определили на первом шаге. В результате станет понятно, эффективен ли этот инструмент и стоит ли его дорабатывать.

• Объясните коллегам, зачем им нужна матрица. Это особенно важно для линейных сотрудников, потому что без пояснений может показаться, что начальство зачем-то придумало дополнительную систему оценки, а значит, их работой недовольны. Будьте конкретны: покажите, как сотрудники сами могут использовать матрицу и почему она нужна не только руководителям и эйчарам.
• Периодически пересматривайте шаблон матрицы. Это стоит делать, если вы видите, что он не подходит под ваши цели, и если в компании меняется структура и фактические требования к должностям. Еще один маркер — сотрудники и руководители не пользуются матрицей, хотя планировалось, что они будут это делать.
• Продумайте понятную систему оценки. Выше мы говорили о том, что для каждой компетенции нужно определить индикаторы: как она проявляется в поведении в зависимости от ее уровня. Но важно также понять, как вы будете отслеживать эти проявления: по обратной связи, в ходе ассесмента или другими способами.