План введения в должность нового сотрудника

В первое время новый сотрудник знает о вашей компании самый минимум: он примерно представляет свои обязанности и контекст бизнеса. А дальше ему предстоит разобраться в огромном количестве вопросов. Чего ждет руководитель? Какие возможности есть в компании и как ими воспользоваться? Что здесь принято, что запрещено? И это только верхушка айсберга.

Чтобы помочь новичку, нужно продумать его адаптацию. Это систематический процесс вступления в должность: человек знакомится с командой и корпоративной культурой, узнает о целях компании и собственных задачах, изучает организационные тонкости.

Теоретически во всём этом можно разобраться самостоятельно. Но у целенаправленной адаптации есть важные преимущества:

• Сотрудник быстрее начнет работать в полную силу. Это позволит, во-первых, скорее получить от него результаты и окупить затраты на наем, а во-вторых — объективнее оценить его на испытательном сроке. Ведь так у человека останется больше времени на реальные задачи и не придется самостоятельно искать информацию о том, как и что устроено.
• Грамотная адаптация снижает стресс, повышает лояльность и вовлеченность сотрудников. По данным сервиса для управления персоналом BambooHR, после эффективной адаптации сотрудники в 18 раз чаще считают себя лояльными компании, чем те, кто недоволен результатами онбординга. Кроме того, 89% тех, кто прошел адаптацию, считают, что это помогло им почувствовать себя более вовлеченными в работу. А лояльные и вовлеченные сотрудники реже увольняются.
• Сотрудники реже ошибаются. Согласно опросу сервиса по поиску работы, 67% российских компаний видят, что после успешной адаптации сотрудники совершают меньше грубых ошибок.
• Укрепляется HR-бренд. Если сотрудник сразу почувствует поддержку и оценит четкий и эффективный процесс адаптации, его впечатления от компании будут лучше. Вырастут шансы, что он будет говорить о своем месте работы только хорошее, — и, если таких довольных сотрудников будет большинство, на репутации компании это скажется положительно.

Несмотря на эти преимущества, практически у половины российских компаний отсутствуют специализированные программы адаптации. Согласно исследованию Работы.ру и СберПодбора, у 44% организаций нет ресурсов на разработку подобных программ, 28% не понимают, зачем такие программы нужны, а 17% считают, что опытным специалистам не нужно ничего объяснять даже на первых порах. Поэтому в глазах соискателей и новых сотрудников программа адаптации может стать конкурентным преимуществом — ведь многие работодатели не оказывают людям достаточно поддержки.

Обычно в процессе адаптации помимо самого сотрудника участвуют его руководитель, наставник и эйчар. Первый и второй помогают освоиться в команде и разобраться в обязанностях, третий — встроиться в культуру компании и решить связанные с оформлением вопросы.

Может быть и по-другому. К примеру, в небольших компаниях не всегда есть эйчары как таковые: кадровик может заниматься оформлением, а руководитель — всем остальным. Но, как бы ни распределялась ответственность за онбординг, работодателю нужно к нему подготовиться. В этом разделе опишем основные шаги.

Шаг 1. Решите, что должно входить в программу адаптации

Новым сотрудникам нужно узнать, как устроена работа и что придется делать конкретно им. Чтобы охватить все важные вопросы, можно разделить программу адаптации на три блока:

1. Общий. Это welcome-курсы, из которых новички узна́ют главное о компании — ее историю, миссию, культуру. Они могут быть едиными для всех новых сотрудников.
2. Специфика подразделения. Этот блок поможет новичкам понять, чем занимается их команда или подразделение и как в них организованы процессы. Информация будет особой для каждого отдела.
3. Индивидуальный. Сюда входит всё, что поможет сотруднику адаптироваться к должности и задачам, а также к коллективу. При составлении этого блока важно учесть не только опыт и компетенции новичка, но и его личные качества. Например, если человек застенчивый, он может дольше привыкать к коллегам или бояться задавать вопросы — тогда ему на адаптацию потребуется больше времени.

Продумайте, что должно входить в каждый блок. Если вы создаете программу адаптации не с нуля, то, скорее всего, данные о компании и подразделениях у вас уже есть. Советуем уделить особое внимание индивидуальному блоку: в нем должно быть собрано всё, с чем новичок будет сталкиваться каждый день, и он в наибольшей степени повлияет на успех адаптации.

Шаг 2. Предупредите команду

Хотя фокус адаптации — на новом сотруднике, коллектива она касается тоже. Люди должны знать, что изменится с приходом новичка, какие задачи он заберет и в чем ему нужна будет поддержка. Поэтому советуем заранее сообщить команде о выходе нового коллеги.

Шаг 3. Назначьте наставников

Обычно наставники помогают новичкам разобраться в обязанностях и задачах, следят за выполнением плана адаптации и поддерживают — в том числе морально. Сотрудник может обратиться к наставнику с любым вопросом: тот либо ответит сам, либо перенаправит на другого коллегу. Благодаря наставникам новички лучше справляются со стрессом и быстрее адаптируются, а еще узнают тонкости, которые приходят только с опытом и которые в welcome-материалах не пропишешь.

Часто наставниками становятся более опытные коллеги, с которыми в дальнейшем новичок будет работать на равных. Но многое зависит от ситуации: если компания совсем небольшая или формируется новая команда, наставником может быть и непосредственный руководитель.

💡 Совет 💡Не стоит назначать на эту роль тех, кто не хочет. Кроме того, по возможности наставничество стоит поощрять: иначе люди могут воспринять это как дополнительную нагрузку, которая лично им ничего не принесет.

Перед тем как выбирать наставников, продумайте, что именно эти сотрудники должны делать: например, наставник погружает именно в рабочий процесс, а организационные вопросы решает эйчар или руководитель. Наставников может быть даже несколько: один помогает сориентироваться в задачах, другой знакомит с программами и сервисами компании. Всё зависит от размеров компании и специфики работы.

Шаг 4. Составьте план введения в должность

Итак, вы решили, что должен узнать сотрудник за время адаптации и кто будет ему помогать. Теперь пора составить план. Это должен быть четкий порядок действий: что и в какие сроки будет делать сотрудник; что потребуется от эйчара, руководителя, наставника. Укажите также, каких результатов вы ждете на каждом этапе и по каким критериям будет оцениваться успех. Впоследствии это пригодится, чтобы подвести итоги адаптации и решить, останется ли сотрудник с вами.

На какой срок рассчитывать такой план? Строгого ответа нет. Многое зависит от того, какие правила на этот счет существуют в вашей компании, а также от специфики должности нового сотрудника и его личных качеств. Часто адаптацию соотносят по длительности с испытательным сроком. Но исследования показывают, что многие сотрудники могут адаптироваться быстрее — по крайней мере, по их собственным оценкам.

Сервис Работа.ру спросил российских сотрудников, сколько времени им нужно для адаптации. Результаты следующие:
●19% опрошенных считают, что могут адаптироваться за несколько дней;
●14% нужна неделя, 17% — две-три недели;
●21% респондентов адаптируется за месяц;
●17% — за два-три месяца;
●3% — за четыре-пять месяцев;
●9% для адаптации нужно полгода или больше.

Мы советуем планировать адаптацию так, чтобы во время испытательного срока сотрудник успел показать первые результаты, но с учетом того, что потом ему тоже может требоваться поддержка. Исходя из этого, мы разделили план введения в должность нового сотрудника на пять этапов:

1. Пребординг (до фактического выхода сотрудника на работу).
2. Первый день.
3. Первая неделя.
4. Первый месяц.
5. Первые три месяца.

Подробнее об этих этапах поговорим в следующем разделе.

Шаг 5. Проверьте, всё ли готово к выходу сотрудника

Чтобы первый день у человека прошел удачно, не забудьте об организационных моментах. Например:
●напомните отделу кадров, наставнику и команде о выходе нового сотрудника;
●подготовьте рабочее место;
●закажите пропуск, если он необходим;
●оформите корпоративную почту;
●проверьте/подготовьте welcome-курсы и другие материалы, которые понадобятся в первое время;
●объясните новичку, чего ему ждать от первого дня, во сколько приезжать, кто его встретит и т. д.

Вернемся к пяти этапам адаптации. Напомним, это:

1. Пребординг.
2. Первый день.
3. Первая неделя.
4. Первый месяц.
5. Первые три месяца.

Опишем каждый этап — на примере адаптации руководителя.

Руководителям не всегда нужны наставники: они могут быстро адаптироваться, опираясь на прошлый опыт и поддержку собственного начальства. Но иногда этого недостаточно. Например, начинающему руководителю и тому, кто формирует новое направление или меняет сферу, точно потребуется помощь. Поэтому дальше мы будем исходить из того, что наставник всё-таки есть. Инструкцию можно адаптировать под свою компанию.


Пребординг

Адаптация начинается еще до выхода сотрудника на работу — ведь первое впечатление формируется уже в момент отклика на вакансию. От того, как соискатель взаимодействует с рекрутментом и что происходит на собеседованиях, зависит, насколько корректным будет это впечатление. Если в первые дни сотрудник поймет, что всё совсем не так, как он слышал ранее, адаптироваться ему будет сложнее. А может, он и вовсе решит уволиться.

Поэтому важно давать на собеседованиях как можно более реалистичную картину. Подробно рассказывайте об обязанностях, графике, культуре компании, подходах к оценке результатов и др.

Допустим, сотрудник уже принял оффер. На этом пребординг не заканчивается: новичка уже можно погружать в рабочий контекст. Например:

●Пришлите welcome-письмо перед первым рабочим днем. Напомните о дате выхода на работу, расскажите, на что нужно обратить внимание — какие документы понадобятся для оформления и т. д.
●Заранее пришлите материалы о компании — welcome-курс, хендбук или презентацию. Так новый сотрудник уже начнет вливаться.
●Проведите установочную встречу с наставником и руководителем. Это полезно не только для новичка: узнав о новом коллеге больше, наставник и руководитель смогут при необходимости скорректировать план адаптации.
●Расскажите больше о будущих подчиненных — с какими сложностями сталкивается команда, кто ее участники, на что обратить внимание, какие полномочия будут у руководителя. Возможно, стоит устроить встречу с предыдущим руководителем, если он ушел мирно и в его компетенциях нет сомнений: он поделится своим видением происходящего.

На этапе пребординга можно также закрыть вопросы с документами, чтобы потом не тратить на это рабочее время.


Первый день

В первый день главное — помочь руководителю сориентироваться на новом месте. Что-то он уже знает после пребординга, например понял задачи команды и познакомился с наставником. Но, хотя это немного упрощает дело, первый день всё равно будет стрессовым и насыщенным. Нужно:
●познакомить руководителя с командой и коллегами из смежных подразделений;
●провести экскурсию по офису, показать рабочее место;
●подробнее рассказать о распорядке и процессах;
●закрыть оставшиеся вопросы с оформлением;
●ознакомить человека с планом адаптации;
●провести инструктажи (например, по технике безопасности).

Всё это может занять целый день. Если останется время, предложите руководителю провести больше времени с командой, чтобы он пообщался с коллегами и начал погружаться в контекст.

С программой адаптации новичка можно ознакомить и на этапе пребординга. Если у руководителя хватает опыта — советуем заранее уточнить, как он видит свою адаптацию и что ему кажется важным. Так вы сможете скорректировать план.


Первая неделя

На первой неделе руководитель продолжает погружаться в процессы, знакомиться с подчиненными и коллегами. Как и линейному сотруднику, ему важно разобраться в регламентах компании и инструментах — от таск-трекеров до корпоративных обучающих платформ. Но у руководителя есть и специфические задачи:

1. Провести встречи с командой. Как общую, так и личные с каждым подчиненным. На общей встрече стоит рассказать о себе и своем опыте, обозначить, что ждет команду в ближайшее время. На личных — узнать, чем занимается каждый сотрудник, что ему нравится и не нравится в работе, с какими сложностями он сталкивается и что делает лучше всего. Если отдел большой, то личные встречи можно, к примеру, провести с подчиненными-тимлидами, а не со всеми сотрудниками.
2. Синхронизироваться с собственным руководством. Прежде всего — согласовать цели команды и ожидания от нее; кроме того, может быть полезно конкретизировать собственный план на ближайший месяц. Эти обсуждения лучше организовать ближе к концу недели, чтобы человек успел погрузиться в контекст.

По итогам первой недели советуем провести встречу новичка с руководителем и эйчаром. Она нужна, чтобы обсудить первые итоги и впечатления, разобраться с возникшими вопросами и скорректировать дальнейшие планы.


Первые 30 и 90 дней

В первый месяц руководитель по-прежнему адаптируется: выстраивает контакт с командой; оценивает, нужно ли что-то менять в процессах; разбирается в специфике подразделения. Человек принимает первые решения и совершает первые ошибки, и очень важно, чтобы он регулярно получал обратную связь. Можно запланировать еженедельные встречи с руководством и при необходимости привлекать эйчара — если, к примеру, команда человека не принимает.

Важно также правильно поставить цели на этот период. Они должны быть конкретными, измеримыми и реалистичными: в первый месяц работы даже самый талантливый руководитель вряд ли успеет много. Мы советуем сделать акцент на том, что зависит прежде всего от самого руководителя. Например, «разработать стратегию повышения продаж на x%» он сможет, а вот «увеличить продажи отдела на x%» уже вряд ли.

Оценивать более ощутимые результаты стоит по итогам первых 90 дней работы. У линейных сотрудников и, к примеру, тимлидов столько обычно длится испытательный срок. У руководителей компании и филиалов он может быть дольше — до полугода. В любом случае трех месяцев должно быть достаточно, чтобы новичок проявил себя.

Когда появятся первые результаты, важно провести с новым руководителем ретроспективу— обсудить опыт и поделиться обратной связью. На испытательном сроке это стоит делать регулярно: вы вовремя заметите, если что-то пойдет не так, и сразу примете меры.