Двухфакторная теория мотивации Герцберга: как мотивировать сотрудников

Теория двух факторов Герцберга появилась в 1959 году. Психолог провел исследование среди 200 инженеров и бухгалтеров промышленного предприятия. Участников спрашивали, что приносит им удовлетворение от работы, а что, наоборот, вызывает недовольство.

Проанализировав ответы респондентов, Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на удовлетворенность и продуктивность сотрудников: гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы в основном связаны с условиями труда. Это необходимый минимум, который должен быть в компании. Если его не обеспечить, сотрудники, скорее всего, будут недовольны работодателем, что плохо скажется на продуктивности. В то же время гигиенические факторы не мотивируют — сотрудники считают их чем-то само собой разумеющимся.

Что относится к гигиеническим факторам:

• оплата труда;
• условия труда: комфортное рабочее место, оптимальный микроклимат и так далее;
• отношения с руководством, коллегами и подчиненными;
• политика и репутация компании, корпоративная культура;
• график работы;
• отпуска и больничные в соответствии с законом;
• стиль управления менеджеров.

Мотивирующие факторы, по теории Герцберга, в большей степени связаны непосредственно с работой. Они отражают, как сотрудник относится к своей деятельности и какой отклик получает от работодателя. В отличие от гигиенических мотивирующие факторы повышают удовлетворенность работой, что приводит к росту вовлеченности и продуктивности команды.

К мотивирующим факторам относятся:

• гордость — насколько сотрудник гордится своей работой;
• признание со стороны руководства и коллег;
• возможность карьерного роста;
• премии — например, за выполнение KPI и другие достижения;
• степень автономии — в каких пределах сотрудники принимают решения самостоятельно;
• значимость работы — какой в ней смысл и насколько она важна;
• доверие руководства.

Отметим, что уровень зарплаты Герцберг относит к гигиеническим факторам, а не к мотивирующим. Действительно, если в компании платят ниже рынка, сотрудники вряд ли будут довольны. А вот повышение зарплаты мотивирует только до определенных пределов: люди быстро привыкают к новому уровню дохода и принимают его как должное.

По модели Герцберга, неудовлетворенность и удовлетворенность работой — это разные показатели, а не две крайности одной шкалы:

• гигиенические факторы определяют неудовлетворенность либо отсутствие неудовлетворенности;
• мотивирующие — удовлетворенность или отсутствие удовлетворенности.

Таким образом, чтобы сотрудники были довольны работой и их продуктивность росла, компания должна поддерживать на необходимом уровне и гигиенические, и мотивирующие факторы. Например, если люди работают в комфортном офисе и по удобному графику, но должны согласовывать каждый шаг с руководителем, мотивация вряд ли будет высокой. А если в компании низкие зарплаты, даже самые интересные задачи не спасут от недовольства команды.

Как и у любой другой концепции, у теории мотивации Герцберга есть свои преимущества и ограничения. Среди преимуществ можно отметить следующее:

• Актуальность. С 50-х годов потребности сотрудников не слишком сильно изменились. Люди по-прежнему ждут от работодателя достойной зарплаты и комфортных условий труда, хотят получать признание за свою работу и выполнять задачи, в которых действительно есть смысл.
• Адаптируемость. Модель Герцберга можно подстроить под потребности любой компании. Хотя чаще ее используют для офисных сотрудников, выстроить на ее основе систему мотивации для рабочих специальностей тоже вполне реально.
• Понятные бизнес-результаты. Герцберг показал, как повысить удовлетворенность сотрудников, а это напрямую влияет на продуктивность команды и доход компании. Исследования Gallup показали: сотрудники, которые довольны своей работой, на 17% более продуктивны, а продажи в их компании на 20% выше.

Однако эти преимущества не означают, что вам нужно прямо сейчас перестраивать систему мотивации по модели Герцберга. У нее есть свои недостатки:

• Модель не учитывает личные предпочтения сотрудников. Например, если человек выплачивает ипотеку, его вполне может мотивировать повышение зарплаты — это уже не будет гигиеническим минимумом, как предполагает Герцберг. Опытного специалиста мотивирует автономия, а для стажера она, наоборот, может стать лишним источником стресса.
• Модель не учитывает внешние факторы. На мотивацию работников влияет не только то, что происходит в компании и связано с их деятельностью. Личные обстоятельства сотрудников, экономическая ситуация в стране, стрессовые факторы вроде уже почти забытой пандемии — всё это тоже может демотивировать.

Чтобы внедрить систему мотивации по Герцбергу, прежде всего ее нужно адаптировать к ситуации в компании — понять, что важно именно для вашей команды. Для этого:

1. Оцените текущую удовлетворенность сотрудников. Это можно сделать с помощью опроса — например, такого.
2. Предложите сотрудникам пройти тест мотивационной структуры Герцберга. Он показывает, какие факторы влияют на удовлетворенность работой в первую очередь.
3. Проведите exit-интервью с увольняющимися сотрудниками. В контексте мотивации ваша задача — разобраться в причинах увольнения.
4. Проанализируйте результаты. Отметьте, чем в целом довольны и недовольны сотрудники.

💡 Совет 💡помните, что люди могут врать. Кто-то боится высказывать свое мнение и дает те ответы, которых ждет руководитель. Кому-то просто неохота отвечать на вопросы — такие сотрудники могут выбирать случайные варианты и не особенно задумываться о них. Поэтому мы рекомендуем не только опираться на опросники и тесты, но и понаблюдать за командой со стороны.

Итак, вы узнали, какие факторы важны для команды. Теперь разделите их на гигиенические и мотивирующие. Здесь не стоит слепо следовать теории Герцберга: опирайтесь на культуру компании и особенности коллектива. К примеру, если у вас зарплаты растут быстрее рынка или вы предлагаете гибкий график, для некоторых сотрудников это вполне может быть мотивацией, а не гигиеническим минимумом.

Что делать дальше:

1. Проработайте сначала гигиенические факторы, затем мотивирующие. Это важно, потому что неудовлетворенность сотрудников плохо влияет на компанию здесь и сейчас. А повышать удовлетворенность можно постепенно.
2. Подумайте, есть ли факторы, о которых сотрудники не говорят. Например, если в опросе удовлетворенности все поголовно довольны руководством, возможно, люди просто не хотят или опасаются высказываться честно. Если обнаружите такие скрытые риски — проработайте их тоже.
3. Не останавливайтесь на достигнутом. Регулярно оценивайте удовлетворенность сотрудников и корректируйте свои действия. Учитывайте также показатели текучести: если вы всё делаете правильно, они должны снизиться, а вакансии — закрываться быстрее.

💡 Совет 💡действуйте постепенно. Не пытайтесь проработать сразу много проблем — это невыгодно как минимум с финансовой точки зрения. Расставьте приоритеты, начните с небольших проектов и оценивайте эффективность каждого нововведения, особенно в том, что касается гигиенических факторов.

Кроме того, от модели Герцберга не стоит ждать быстрых результатов. На то, чтобы оценить и проработать все факторы, потребуется время, даже если в компании уже есть некоторая база. Поэтому мы советуем настроиться на долгую работу и не обещать сотрудникам чудес, чтобы не создавать ложных ожиданий.