Что такое ассесмент и как его используют в HR

Ассесмент, или ассесмент-центр (он же «центр оценки»), — это инструмент для оценки компетенций. Сотрудники выполняют задания, симулирующие реальные рабочие ситуации, проходят тесты и интервью. В результате становится понятно, какие навыки у них развиты, а над чем еще стоит поработать.

Четких регламентов у ассесмента нет — по крайней мере, законодательных. Но можно опираться на российский стандарт центра оценки, разработанный в 2013 году. Это практическое руководство, которое описывает сам метод и минимальные требования к нему.

Как правило, с помощью ассесмента оценивают компетенции ключевых сотрудников. Его используют, когда нужно:

• сформировать кадровый резерв;
• оценить кандидатов на руководящие должности — и внешних, и внутренних;
• составить индивидуальные планы развития — для этого проводят индивидуальный ассесмент;
• проверить, как человек будет работать на другой должности — необязательно руководящей, но значимой для бизнеса.

Основной элемент ассесмента — это моделирующие упражнения. Так называют задания, которые симулируют реальные рабочие ситуации и позволяют оценить конкретные компетенции.

Например, компания открывает новый филиал и оценивает, кто мог бы его возглавить. В этом случае для кандидатов могут смоделировать ситуацию, когда им нужно набрать штат сотрудников или провести неприятную беседу с подчиненными.

Моделирующие упражнения часто проходят в формате деловых игр. В этом случае за сотрудниками наблюдают эксперты: они фиксируют, как участники проявляют те или иные навыки. Но есть и другие варианты, например:

• кейс-тесты — сотрудники решают задания с готовым набором ответов;
• презентации — нужно быстро структурировать информацию и рассказать о той или иной теме;
• групповые дискуссии — сотрудники обсуждают заданную тему в небольших группах, а наблюдатели оценивают процесс.

Кроме моделирующих упражнений, в ассесменте могут использовать дополнительные инструменты:

• Интервью по компетенциям. Сотруднику задают вопросы о прошлом опыте: как он раньше действовал в тех или иных ситуациях. Это бывает информативно, но стоит помнить, что человек может отвечать так, как, по его мнению, от него ждут. В моделирующих упражнениях притворяться сложнее.
• Психометрические тесты. Например, по разным типологиям личности или на уровень интеллекта. Это помогает узнать больше о характере сотрудника, когнитивных способностях и других качествах. Но тут есть такое же ограничение, как и в случае с интервью: люди не всегда отвечают искренне.

После того как все упражнения выполнены, а тесты и интервью пройдены, приходит время оценить результаты. Их сравнивают с заранее подготовленной моделью компетенций для той или иной должности, и по итогам принимается решение.

Чтобы провести такую оценку, нужны специалисты, которые разбираются в методике ассесмента и могут разработать программу, организовать процесс и понаблюдать за сотрудниками. Это:

• Методолог. Он продумывает упражнения, критерии оценки, модель компетенций.
• Ведущий. Он отвечает за саму процедуру ассесмента: дает инструкции участникам, модерирует процесс, следит за таймингами.
• Администратор. Его задача — всё организовать: оповестить сотрудников, найти место для мероприятия, подготовить материалы.
• Наблюдатель. Это эксперт, который следит за сотрудниками, пока они выполняют моделирующие упражнения. Он оценивает, как люди проявляют те или иные компетенции, и фиксирует свои наблюдения.
• Ролевые игроки. Они исполняют определенные роли в деловых играх — например, изображают клиентов, партнеров, подчиненных. Это могут быть профессиональные актеры, которые действуют по конкретному сценарию, или наблюдатели, разбирающиеся в методике.

Кроме того, за процессом может следить эйчар или руководитель. В этом есть плюсы: такие сотрудники максимально погружены в специфику компании и могут заметить что-то, что ускользнет от внимания экспертов. Минус — в том, что участники ассесмента могут нервничать больше, чем если бы руководитель за ними не наблюдал. А потому и ошибаться будут чаще.

Главное преимущество этого метода — его эффективность. Моделирующие упражнения позволяют достаточно точно оценить, как люди поведут себя в разных рабочих ситуациях, какие компетенции у них развиты и насколько это соответствует той или иной должности. Кроме того, сам по себе формат таких упражнений достаточно вовлекающий: они попросту интереснее, чем бесконечные тесты (хотя и те тоже могут быть в ассесменте). А это повышает вероятность, что сотрудники их пройдут и не будут саботировать.

Конечно, для ассесмента людей придется надолго оторвать от работы — оценка компетенций может занять несколько часов и даже дней. Но основной недостаток метода не в этом, а в стоимости.

Проведение ассесмента — процедура дорогая. Нужно найти методологов, которые разработают программу и критерии оценки, а также ведущих и наблюдателей, которые проведут мероприятие и проверят компетенции сотрудников. Все эти эксперты должны разбираться в методике, поэтому часто их приглашают из специализированных компаний, и это стоит денег. Если в организации есть нужные специалисты, они могут разработать и провести ассесмент самостоятельно. Но это тоже потребует времени и ресурсов, которые зачастую доступны только крупному бизнесу.

Так что, если вы хотите оценить компетенции сотрудников, подумайте, точно ли вам нужен именно ассесмент. Возможно, подойдут более доступные методы — например, для аттестации или другой оценки линейного персонала может быть достаточно тестов или встреч one-to-one с руководителями.

Итак, ассесмент — это один из самых точных и надежных способов оценить навыки сотрудников. Тем не менее он нужен не всегда и не всем компаниям. От него вполне можно отказаться:

• Если речь о малом или среднем бизнесе. В этом случае можно не тратить деньги и время на ассесмент, а обойтись другими методами. Например, менеджеры могут наблюдать за сотрудниками и самостоятельно оценивать компетенции по тому, как люди ведут себя с коллегами и клиентами, а также решают рабочие задачи.
• Если в компании уже используются другие инструменты и это вполне эффективно. К примеру, сотрудники регулярно проходят оценку по методу 360 градусов — когда мнением об их работе делятся коллеги, подчиненные и руководители.
• Если вы хотите оценить компетенции линейного персонала или сомневаетесь, полезен ли вообще сотрудник компании — может, с ним стоит распрощаться. В этих случаях мы тоже советуем выбрать более простые и доступные методы, чтобы не тратить ресурсы бизнеса впустую.

Отметим, что уволить сотрудника, если он не прошел ассесмент, нельзя. В Трудовом кодексе есть пункт об увольнении за несоответствие должности, но это должно подтверждаться аттестацией. Для нее собирают аттестационную комиссию, которая оценивает, может ли работник выполнять обязанности по должностной инструкции.

Не паниковать — даже если в вашей практике такой запрос впервые. Вот короткая инструкция, которая поможет сориентироваться.

Подготовиться

Первое, что важно сделать, — разобраться, что бизнес хочет получить. Кого и зачем нужно оценить? Почему именно ассесмент? Подойдут ли другие методы?

Предположим, вы прояснили ожидания и вместе с заказчиком пришли к выводу, что ассесмент и правда лучший вариант. Что делать дальше?

1. Выбрать компетенции для оценки. Здесь же стоит продумать упражнения — не прописать конкретные задания, а выбрать их типы: кейсы, деловые игры, презентации, что-то еще.
2. Оценить ресурсы. Справитесь ли вы своими силами или лучше привлечь внешних экспертов?
3. Разработать материалы для ассесмента. Нужно прописать модель компетенций и критерии оценки, составить инструкции для сотрудников и других участников процесса, продумать сами задания. Если вы привлекаете внешних экспертов, то подготовку материалов можно полностью или частично делегировать.
4. Разобраться с организационными вопросами. Например, составить расписание, оповестить сотрудников, забронировать помещение.

Провести ассесмент

Здесь, как ни странно, всё относительно просто, особенно если вы наняли экспертов со стороны. Перед упражнениями стоит еще раз напомнить сотрудникам, зачем все собрались. Это может сделать руководитель. Затем всё переходит в руки ведущего — он модерирует процесс и проводит сами упражнения, а наблюдатели оценивают действия сотрудников.
Что стоит помнить:

• Запланируйте перерывы и перекусы. Ассесмент длится не один час, и даже лучший сотрудник начнет ошибаться, если устанет и проголодается.
• Распределите задания: сначала сложные, пока у людей есть энергия, потом простые.
• Будьте готовы к неожиданностям — например, к тому, что кто-то опоздает или придется решать технические проблемы. Подумайте, что может пойти не так, и постарайтесь к этому подготовиться: заложить время с учетом опозданий, привлечь технического специалиста.

Оценить результаты

После ассесмента наблюдатели сводят результаты воедино. Они проверяют свои оценки по модели компетенций и заранее разработанным критериям, а затем подготавливают отчет по каждому участнику.

Дать обратную связь

Ее получает как бизнес-заказчик, так и сами сотрудники. Что надо рассказать:

• какой уровень компетенций есть сейчас;
• подходит ли он для должности, на которую претендует сотрудник;
• какие зоны роста есть и что развивать в первую очередь.

В результате сотрудники получают план развития и понимают, какие варианты карьерной траектории у них есть. Это необязательно повышение — возможно, ассесмент покажет, что конкретному специалисту больше подойдет горизонтальный рост. Бизнес, в свою очередь, видит потенциал сотрудников и может принимать более взвешенные управленческие решения.

• Ассесмент позволяет точно оценить компетенции сотрудников. Для этого используют моделирующие упражнения и другие методы — например, интервью по компетенциям.
• Чтобы провести такую оценку, нужны эксперты, которые разбираются в методике ассесмента. Они знают, как разработать программу и на что обращать внимание, когда сотрудники выполняют упражнения. Часто таких экспертов привлекают со стороны.
• Ассесмент — это дорого. Компания не только платит экспертам, но и отрывает сотрудников от работы на несколько часов и даже дней. Поэтому просто так ассесмент не проводят — обычно он используется в крупных компаниях, если нужно оценить компетенции тех, кто претендует на ключевые должности.
• Если бизнес пришел с запросом на ассесмент, самое важное — понять потребности заказчика. Возможно, для его целей лучше подойдут другие методы, не требующие столько ресурсов.

Для оценки сотрудников не всегда нужен сложный и затратный ассесмент. СберПодбор поможет выстроить эффективный процесс найма и сразу выявить сильных кандидатов. Сервис автоматизирует рутину, предлагает удобные инструменты для аналитики и помогает быстрее принимать HR-решения.

Попробовать СберПодбор

Чтобы узнать больше о возможностях сервиса, оставьте заявку на сайте или свяжитесь с нами удобным способом:

• email — sales@sberpodbor.ru;
• телефон — +7 495 139-35-59.