Зачем мотивировать сотрудников и как это делать по науке

Давайте посмотрим, какие преимущества может принести компании сотрудник с высокой мотивацией.

Производительность таких сотрудников выше. А значит, такой сотрудник выполняет больше задач и делает больше работы при тех же ресурсах. Таким образом, себестоимость продукта, который выпускает компания, может снизиться — и это даст возможность бизнесу, например, обойти конкурентов, снизив цены.

Мотивированные сотрудники работают качественнее. Они могут находить нестандартные пути решения задач, улучшать процесс и прилагать все силы, чтобы решить какие-то проблемы клиентов самостоятельно. Это повышает качество продукции и привлекает новых клиентов, которые с радостью будут сотрудничать с замотивированными людьми.

Снижается текучка кадров. Ведь довольные сотрудники редко меняют работу, а

значит в компании будет меньше затрат на обучение и подбор персонала.

Сотрудники реже пропускают работу. В компаниях, где персонал плохо мотивирован, чаще берут больничные, отгулы, уходят в отпуска. И хотя все знают, что нужно отдыхать, а в случае, если вы заболели, лечиться, а не ходить на работу, — несмотря на это в некоторых случаях высоко мотивированный сотрудник может пренебречь этими правилами (например, у него реже болит голова или он может сделать часть работы из дома, пока простужен) и принести компании больше пользы.

Счастливые сотрудники создают компании хорошую репутацию как работодателю. За счет этого становится легче привлекать новых, более квалифицированных специалистов, которые слышат, что в компании N хорошо и с радостью идут туда работать.

Стремление получить в свою компанию как можно более мотивированных сотрудников приводит к важному вопросу: «Как вообще работает мотивация сотрудников?» Поиск ответа на этот вопрос привел к развитию несколькихтеорий, каждая из которых рассказывает, как мотивировать персонал.

На простом уровне всё кажется понятным: если люди за свою работу получают вознаграждение, то они будут ее выполнять. И наоборот: если они получают меньше вознаграждения, работая плохо, то они будут стараться работать лучше и процессы тоже пойдут лучше.

Но на самом деле всё гораздо сложнее. Иначе бы не появилось столько разнообразных теорий мотивации. Все их можно условно разделить на два больших направления:

• теории содержания
• и теории процесса.

В чем разница между этими двумя группами теорий мотивации?

Теории содержания концентрируются на том, что именно мотивирует человека. Они появились гораздо раньше и оказали сильное влияние на управленческую практику, хотя сейчас и менее популярны в научной среде. Их также называют теориями потребностей, ведь они пытаются определить потребности человека и связать мотивацию с удовлетворением человеком этих потребностей. В отличие от теорий процессов, содержательные не могут полностью объяснить, что именно нас мотивирует на какие-то действия.

Основные содержательные теории мотивации — это:

• иерархия потребностей Маслоу,
• теория МакКлелланда,
• двухфакторная теория Герцберга.

Теории процесса, в отличие от теорий содержания, концентрируются именно на том, как мотивировано поведение сотрудника. Процессуальные теории пытаются смотреть на то, как образуется мотивация, и какие именно факторы и процессы могут влиять на нее в ту или иную сторону.

Основные теории процесса — это:

• теория Скиннера,
• теория Врума,
• теория справедливости Адамса.

При изучении теорий любого направления важно понимать одну вещь. Ни одна из существующих теорий мотивации не объяснят до конца все аспекты мотивов людей или отсутствия этих мотивов.

Но при этом каждое теоретическое объяснение может стать основой для разработки приемов мотивации, которые помогут конкретно в вашей компании с поведением конкретно ваших сотрудников.

Рассмотрим подробнее основные теории мотивации в каждом из направлений.

Теория Маслоу

Эту фамилию знают все, кто хоть иногда сталкивался с психологией и хоть немного слышал про пирамиду потребностей Маслоу. Действительно, в своей теории мотивации он сосредотачивался на потребностях сотрудников, предположив, что существует некая иерархия потребностей, состоящая из пяти уровней. И поведение сотрудников зависит от нее.

Как только будет удовлетворен более низкий уровень потребностей, сотрудник будет мотивирован на удовлетворение следующей потребности. К примеру, если человеку не хватает денег, чтобы прокормить себя, он будет думать сперва об этом и только потом, когда его зарплата дойдет до нормального уровня, он начнет думать об условиях труда или оснащении рабочего места.

Вот как выглядит иерархия потребностей по Маслоу:

Американский психолог Фредерик Герцберг очень много общался с Маслоу, нопринцип его теории мотивации персонала строится на двух факторах. Поэтомуона так и называется — двухфакторная теория. Он говорил, что мотивация сотрудника и его поведение зависит от двух групп факторов, с которыми нужно работать:

1. Мотиваторы — это факторы, которые напрямую мотивируют сотрудника работать больше. Например, сколько признания дает работа, сколько интересных задач приходится решать сотруднику, какие достижения может получить сотрудник.
2. Гигиенические факторы — они не мотивируют сотрудника работать лучше, но удерживают его от того, чтобы работать хуже или вообще уволиться с работы. Например, это достойный уровень заработной платы или безопасные условия труда. Они не заставят сотрудника работать лучше, но, как и в случае с базовыми потребностями у Маслоу, без них не будут работать мотиваторы.

Как применять принципы этой теории: прежде всего позаботиться о том, чтобы закрыть гигиенические факторы, а уже потом взяться за мотиваторы. Например, расширять должностные обязанности, чтобы сотрудники принимали некоторые решения самостоятельно, а также занимались разнообразными задачами, а не только рутиной. Решение каких-то сложных задач, связанных с проектом, может дать сотруднику чувство достижения и собственной значимости, которое заставит его работать усерднее — поэтому на эти факторы, по мнению Герцберга, надо обратить больше внимания.

Еще одна теория, предложенная в 40-х годах Дэвидом Макклелландом, в отличие от теории Маслоу и Герцберга, концентрируется не на удовлетворении существующих потребностей сотрудников, а на развитии новых. Если говорить коротко, то Маклелланд считал, что в человеке со временем формируются определенные потребности. Они не появляются с рождения, но изучаются через жизненный опыт, который влияет на поведение сотрудников.

В своей теории мотивации он собрал их в три большие группы:

1. потребность в достижении — стремление человека получить желаемый результат наиболее эффективным способом;
2. потребность в принадлежности — стремление человека к дружеским отношениям с окружающими, к общению и взаимопомощи;
3. потребность во власти — стремление человека контролировать окружающие процессы и воздействовать на других людей.

Можно возразить ему: не каждый человек хочет власти или внимания. Но Макклелланд продумал и это, предположив, что каждая из групп потребностей проявляется в разной форме.

В таблице наглядно показано, как разные потребности могут относиться к одной из трех групп:

Теория Врума

Она также называется теорией выжидательной мотивации. Ее разработал Виктор Врум, а расширили два других ученых: Портер и Лоулер. В основе этой теории лежит предположение, что поведение человека основывается на сознательном выборе из всех возможных вариантов поведений, доступных в данный момент.

При этом выбор всегда будет в пользу того поведения, которое принесет максимальное удовольствие и меньше всего негативных эмоций.

В основе теории Врума лежит уравнение:

M=E*I*V

Расшифровывается это так:

Мотивация = продолжительность*содействие*валентность

Мотивация (М) — определяет, насколько человек будет мотивирован ситуацией, в которой он находится.

Продолжительность (Е) — оценка человеком того, насколько его усилия принесут плоды.

Содействие (I) — оценка суммы вознаграждения за усилия и того, насколько она соотносится с качеством работы.

Валентность (V) — сила вознаграждения, которое человек получит за свои усилия.

То есть в целом эта формула в теории мотивации Врума говорит, что мотивация — это показатель того, насколько человеку будет хорошо, если он выполнит задачу.

Как применять принципы этой теории: понять, как в команде принимают решения. Проанализируйте поведение персонала с точки зрения формулы мотивации, и вы поймете, чем люди руководствуются. Предлагая соответствующие затраченным усилиям сотрудника типы вознаграждения, вы сможете замотивировать его делать ту или иную работу. Помните, что награды должны быть связаны с производительностью и быть достаточно важными, иначе мотивация будет не слишком высока.

И еще одна теория, которая была разработана американским психологом Б. Ф. Скиннером. Она очень простая и говорит, что, когда вы пытаетесь мотивировать людей что-то делать, их внутренние потребности можно просто игнорировать. Предполагается, что в зависимости от определенных рычагов мотивации человек может поменять свое поведение.

Что это за рычаги? Их четыре:

1. Положительное подтверждение — это вознаграждение, которое получает сотрудник, когда ведет себя так, как вам это нужно. Например, если он выполнил всю работу, то получает премию.
2. Отрицательное подтверждение — это тоже вознаграждение, но оно заключается в том, чтобы убрать у человека нечто неприятное. Например, дать дополнительный выходной, то есть убрать лишнюю работу.
3. Наказание — это, соответственно, добавление негативных последствий. Штрафы, выговоры — это то, чем можно показать сотруднику, что его поведение нежелательно.
4. Последствия — это остановка положительного подтверждения. Например, если сотрудник не выполнил план, то вы лишаете его премии, которую он получал в качестве вознаграждения.

Чтобы человек поменял свое поведение, эти рычаги нужно использовать постоянно. Есть два способа это делать — непрерывное подтверждение, когда желаемое поведение вознаграждается каждый раз, когда оно проявляется. И прерывистое подтверждение, когда подкрепление нужного поведения дается периодически, например в специально установленный день, как в случае с ежеквартальной премией.

Как применять принципы этой теории: В первую очередь, расскажите сотрудникам о желаемом поведении максимально четко, если чьи-то действия вас не устраивают, то скажите ему об этом. Потом начинайте усиливать желаемое поведение и спустя какое-то время оцените результат. В зависимости от него вы можете понять, достаточно ли сильно вы используете рычаги мотивации.

Эта теория очень похожа на теорию Врума, в которой мотивация рассчитывалась из сравнения затраченных усилий и ожидаемого вознаграждения. Но, в отличие от нее, теория справедливости еще и сравнивает сотрудника с другими, то есть с его коллегами.

Основная идея Адамса в том, что все сотрудники стремятся к справедливым отношениям с коллегами. В основе этих отношений — внутреннее ощущение справедливости соотношения усилий и вознаграждений. Если ситуация несправедливая, то сотрудник приходит в отчаяние и начинает изменять свое поведение для того, чтобы исправить ее.

Адамс предложил следующие термины для своей теории:

• Входы — усилия, которые мы вкладываем в работу.
• Выходы — результат нашей работы и то, что мы получаем за вложенные усилия.
• Референтные другие — люди, с которыми мы сравниваем свои результаты.

Ощущение справедливости возникает, когда соотношение входа и выхода равно соотношению другого сотрудника. Если же это соотношение меньше, то это определенно несправедливая ситуация. А если оно больше, то ситуация переоценена и затрачиваемые усилия могут либо оставаться прежними, либо увеличиваться из-за чувства вины.

Как применять принципы этой теории: постарайтесь добиться справедливости в соотношении входов и выходов у всех членов команды, регулируя результаты соответственно затраченным усилиям сотрудников. В такой ситуации продуктивность будет максимально высока у всех, а те, кто раньше не был достаточно эффективным, изменят свое поведение в нужную сторону.