Рациональная модель

Когда использовать? При выборе из нескольких вариантов; при оценке разных сценариев развития событий; при принятии значимых решений; в ситуациях, когда есть время спокойно подумать.

Рациональная модель принятия решений основана на сборе и анализе фактов. Она предполагает, что вы последовательно оцениваете варианты решений и их последствия, а затем выбираете оптимальный. Например, так можно решить: какие зарплаты предлагать на конкретной позиции, как реорганизовать отдел, кого из сотрудников включить в кадровый резерв.

Алгоритм рациональной модели зависит от того, сколько времени у вас есть на исследование и проверку разных вариантов. В общем виде он выглядит так:

1. Поставить цель. Определите, с какой именно проблемой будете работать дальше и почему именно с ней, а затем соберите информацию: с чем или с кем связана эта проблема, когда она появилась, какие у нее характеристики. Пример. Компания не может запустить работу над продуктом так, чтобы опередить конкурентов. Это произошло потому, что рекрутер перегружен и не успевает найти сотрудников в новый отдел. Цель — повысить скорость закрытия вакансий.
2. Определить критерии успеха. Каким условиям должно соответствовать оптимальное решение и насколько важно каждое из них? Здесь можно ориентироваться на приоритеты и существующие ограничения, но важно не завышать ожидания. Пример. Если решение позволит находить сотрудников на 10 дней быстрее и увеличит расходы на наем максимум на 15%, то его можно рассмотреть.
3. Составить список вариантов. Проведите мозговой штурм и соберите разные сценарии: как вообще в теории можно решить проблему и какие последствия будут у каждого решения. Затем оцените, подходят ли эти варианты под критерии, которые вы выбрали на предыдущем шаге. Пример. Чтобы закрывать вакансии быстрее, можно: 1) нанять еще рекрутеров в штат, 2) привлечь кадровое агентство, 3) внедрить CRM-систему для автоматизации найма и освободить перегруженного сотрудника от рутины.
4. Оценить каждый вариант и выбрать оптимальный. На втором шаге вы определяли значимость критериев — ориентируйтесь на это при оценке. Учитывайте также потенциальные результаты каждого решения. Пример. Если расширить штат рекрутеров, то, когда новый отдел начнет работать, нагрузка снизится и задач для всех сотрудников не хватит. Сотрудничать с агентством в этом смысле разумнее, но слишком дорого. А вот автоматизировать наем — оптимальный вариант: рекрутеру будет проще работать и в моменте, и в перспективе.

Если позволяет время, добавляют еще один шаг — тестирование. К примеру, вы выбираете между сотрудничеством с кадровым агентством и автоматизацией найма — можно пару вакансий отдать на аутсорс и параллельно попробовать CRM-систему для рекрутеров по минимальному тарифу. Затем сравнить результаты и принять решение.

Плюс рациональной модели в том, что она позволяет ориентироваться на данные и логику, а не на ощущения и интуицию. Но для подробного анализа нужно время, за полчаса решение таким образом не примешь. К тому же у вас не всегда будет вся информация, а если ситуация изменится, то и данные могут устареть.

Когда использовать? Когда действовать надо быстро.

Рациональная модель подразумевает, что вы выбираете лучшее решение после тщательного анализа. Если же времени нет, можно ускорить процесс и остановиться не на лучшем, а на приемлемом варианте.

Работает это просто: как и в рациональной модели, вы ставите цель, определяете критерии успеха и составляете список вариантов. Только:

• делаете его коротким — например, три-четыре альтернативы;
• сразу выбираете ту, которая подходит по ключевым критериям, не анализируя все нюансы и тонкости.

В итоге вы получаете достаточно хорошее решение — не идеальное, но рабочее. И тратите при этом меньше сил и времени, чем при полноценном анализе.

Когда использовать? Если у вас много опыта в конкретной сфере, если нет ресурсов для полноценного анализа, если анализ привел к равнозначным с рациональной точки зрения вариантам.

Интуитивная модель принятия решений не означает, что вы действуете наобум. Ее основа — опыт и знания, причем не только профессиональные. В момент выбора мозг быстро анализирует ситуацию, сравнивает ее с тем, что вы уже переживали или изучали, и выдает вариант решения фактически по знакомому шаблону.

Отличия от рациональной модели:

• нет четкой структуры;
• решения приходят быстро, без долгого анализа;
• решения труднее обосновать фактами.

Кроме того, рациональная модель подходит для новых ситуаций, а вот интуитивная не очень. Например, начинающему руководителю стоит опираться на первую, поскольку она позволяет изучать факты и таким образом набираться опыта. Интуицию лучше подключать позже — когда опыт уже есть и человек чувствует себя увереннее.

💡Совет💡 Сочетайте интуитивную и рациональную модели. Собирайте данные, анализируйте их, но не заглушайте внутренний голос: он часто дает верные подсказки.

Еще один важный момент заключается в том, нужно ли вам отстаивать свои решения перед кем-то. Предположим, HR-отдел разработал новую систему развития сотрудников, на внедрение которой понадобятся деньги. Сказать топ-менеджменту: «Мы чувствуем, что это будет всем полезно», конечно, можно, но, чтобы с такими аргументами бизнес выделил бюджет, к эйчарам должен быть очень высокий уровень доверия. Поэтому, даже если изначально решение принимается интуитивно, подкрепляйте его цифрами и фактами — чтобы коллеги понимали, зачем это поддерживать.

Когда использовать? При повторяющихся ситуациях, при новых ситуациях в знакомой области, при принятии решений в кризисных обстоятельствах.

Такую модель предложил американский психолог Гэри Клайн. Она во многом напоминает интуитивную: здесь тоже важны знания и умение замечать закономерности. Однако распознавание лучше структурировано и требует больше воображения; а еще жизненный опыт не поможет, если не хватает профессионального.

Есть три варианта такой модели:

1. В типичной ситуации человек комплексно оценивает обстоятельства и понимает, что надо делать. Фактически это действие по инструкции: если произошло событие x, значит, нужно выполнить y.
2. У человека есть варианты действий, но не хватает данных о самой ситуации. Тогда он пытается восстановить исходную картину, опираясь на имеющиеся факты, и на основании этого принять решение.
3. Человек понимает, что произошло, но не знает, как поступить. Он мысленно моделирует разные сценарии, оценивает возможные последствия и выбирает первое решение, которое кажется верным.

Решения на основе распознавания характерны для тех, кто регулярно сталкивается со сложными ситуациями и нехваткой времени, — например, для сотрудников и руководителей экстренных служб. Но для бизнеса такая модель тоже может быть полезна: кризисы бывают везде, поэтому важно уметь действовать быстро.

Выше мы разобрали модели, которые помогают делать выбор самостоятельно, практически не привлекая коллег. Однако иногда решение нужно принимать совместно с командой — и для этого есть отдельные инструменты.

Модель принятия решений Врума — Йеттона

Когда использовать? Чтобы выбрать стиль действий в конкретной ситуации.

Эту модель предложили исследователи лидерства и теории мотивации Виктор Врум и Филипп Йеттон; впоследствии они доработали ее вместе с экспертом в области менеджмента Артуром Яго. Авторы модели исходили из того, что стиль принятия решений меняется в зависимости от ситуации: в одних случаях руководитель делает выбор единолично, в других — привлекает к этому команду. Чтобы понять, как действовать, нужно ответить «да» или «нет» на семь вопросов и проверить результаты по графику.

На основе ответов выявится один из пяти стилей принятия решений. Они различаются тем, насколько сильно вовлечена команда.

1. Автократический стиль A1. Руководитель принимает решение единолично, опираясь на информацию, которая есть в конкретный момент.
2. Автократический стиль A2. Руководитель получает информацию от команды, но решение принимает самостоятельно. Он может не учитывать мнение подчиненных и не погружать их в контекст.
3. Консультативный стиль C1. Руководитель один на один советуется с теми из сотрудников, с кем считает нужным, но решение в итоге принимает сам. Он может учитывать рекомендации подчиненных или нет.
4. Консультативный стиль C2. Руководитель собирает всю команду или нескольких сотрудников и обсуждает проблему на общей встрече. Он получает советы и рекомендации, и его задача — выбрать оптимальный вариант.
5. Групповой стиль G2. Руководитель и сотрудники принимают решение вместе. Они обсуждают проблему, предлагают разные варианты действий и совместно приходят к оптимальному сценарию. Задачи руководителя — управлять этим процессом и проконтролировать, чтобы решение было реализовано.

Автократические стили подходят для опытных руководителей в ситуациях, когда нет времени посоветоваться с командой или всё предельно ясно. Консультативные и групповой стили — когда информации не хватает или нужен взгляд со стороны, например в сложных ситуациях или если задачи нестандартные.

Модель Врума — Йеттона достаточно гибкая, и это хороший ориентир, когда вы не знаете, насколько сильно стоит вовлекать команду в принятие решений. Но есть и ограничения: модель не учитывает личные качества руководителя и характерный для него стиль лидерства, а также обстановку в команде. Кроме того, ее сложнее использовать в больших коллективах.

Когда использовать? При принятии решений, которые затронут многих в команде или компании; в кросс-функциональных командах.

Консенсус можно считать частным случаем модели Врума — Йеттона (когда руководитель и сотрудники вместе принимают решение). Однако ее не обязательно применять только в таком контексте. Консенсусная модель подойдет для разработки регламентов, стандартов и политик, глобальных решений вроде позиционирования бренда, перестройки процессов, внедрения новых инструментов.

Чтобы применить модель:

1. Сформулируйте проблему — что обсуждать с коллегами и почему.
2. Определите стейкхолдеров — кто непосредственно заинтересован в решении. Например, если речь про HR-бренд, это коснется, скорее всего, топ-менеджмента. А если вы настраиваете процессы в новой команде, понадобятся все участники.
3. Организуйте дискуссию. Обозначьте проблему и предложите всем высказать мнение, поделиться возможными решениями.
4. Соберите идеи и вместе с коллегами найдите точки пересечения. Выберите, что полезного можно взять из каждой идеи для дальнейшей работы.
5. Обсудите возможные разногласия и опасения. С учетом их разработайте оптимальное решение — такое, с которым все могут согласиться, пусть даже без особого восторга.
6. Получите от стейкхолдеров подтверждение, что они готовы следовать этому решению. Если кто-то не готов, это повод продолжить обсуждение и найти компромисс.