Роли в команде по Белбину: как эффективно распределить задачи?

В 1970-х годах Белбин с коллегами проводил эксперимент в Колледже менеджмента Хенли (сейчас это Бизнес-школа Хенли). Исследователи предлагали участникам командные бизнес-игры и пытались понять, от чего зависят результаты команд.

Одна из первых теорий была такой: чем выше показатели интеллекта участников, тем успешнее команда. На практике всё сложилось по-другому: команда «умников» показала худшие результаты.

Постепенно стало ясно, что секрет успеха команды не в уровне IQ, компетентности или других качествах людей, а в балансе типов поведения. Выигрывали те команды, участники которых рассуждали и действовали
по-разному, компенсируя слабости и раскрывая сильные стороны друг друга.

В результате исследователи определили модели поведения — роли,  — которые могут быть полезны для команд. Они основаны на комбинациях типичного поведения и личных качеств. В зависимости от того, что выходит на первый план, Белбин выделил:

• интеллектуальные роли,
• социальные роли,
• роли действия.

Сначала таких ролей было восемь; позже появилась девятая («специалист»). Характеристики каждой Белбин приводит в своей книге «Типы ролей в командах менеджеров».

Итак, в модели Белбина девять командных ролей. У каждой есть свои сильные стороны и то, что психолог называет допустимыми недостатками. Это характерные для роли слабости и риски, которые иногда даже идут на пользу команде. Их не нужно исправлять: другие сотрудники смогут их уравновесить — и коллектив будет эффективен. А вот недопустимые недостатки могут сильно вредить. Белбин приводит такой пример: если «аналитик» не проявляет здоровый скептицизм, а ведет себя цинично, его вряд ли попросят оценить идеи или помочь в чем-то еще.

Разберем основные характеристики ролей по Белбину.

Генератор идей
Это люди с богатым воображением и нестандартным мышлением. Их стоит подключать к решению сложных проблем: вполне вероятно, они предложат выход, о котором никто больше не подумает. Однако такие сотрудники часто игнорируют детали: предлагая самые немыслимые идеи, не думают о способах реализации.

«Генераторам идей» бывает трудно ужиться с коллегами. Часто это интроверты, которые не слишком хороши в командной работе и склонны игнорировать общепринятые правила. Поэтому им нужны руководители, которые смогут раскрыть их потенциал с учетом этих особенностей.

Допустимые недостатки: слишком увлекается идеями; забывает о практических вопросах; плох в коммуникации.
Недопустимые недостатки: ставит свои идеи выше пользы для команды; отказывается сотрудничать и принимать помощь, даже когда это необходимо.


Аналитик
«Аналитик» рационален и проницателен. Он хорошо оценивает чужие идеи и взвешивает все варианты перед тем, как принять решение. Такой сотрудник полезен, чтобы разработать стратегию, выбрать лучшее решение и довести его до ума.

Его слабая сторона — действие. Если над проектом работают только «аналитики», они могут застрять на этапе критики и в итоге ничего не сделать: ведь во всех идеях и решениях есть недостатки. Поэтому их должны уравновешивать роли действия — например, «реализатор» и «контролер».

Допустимые недостатки: скептически относится к чужим идеям; нерешителен.
Недопустимые недостатки: нелогичный и деструктивный цинизм.


Специалист
У таких сотрудников есть редкие знания и навыки, что делает их особенно ценными для команды. Они эксперты в своей области и, как правило, любят свое дело. Главный минус — «специалисты» зацикливаются на своих обязанностях, игнорируя глобальные цели и задачи команды.

Обычно это самостоятельные сотрудники: им можно доверить задачу, не беспокоясь о результатах. В то же время «специалисты» часто не хотят ни подчиняться начальству, ни управлять подчиненными, ни взаимодействовать с коллегами. Поэтому им нужны руководители, готовые и дать достаточно свободы, и вовремя приструнить.

Допустимые недостатки: фокусируется на деталях и не видит общую картину; развивается только в своей области.
Недопустимые недостатки: отказывается учитывать интересы команды и отдельных коллег, даже когда это необходимо.


Исследователь ресурсов
Энтузиазм, коммуникабельность, любопытство — всё это про «исследователя ресурсов». Такой сотрудник будет искать любые варианты, как команде достичь целей и выйти на новый уровень. Он харизматичен и хорош в переговорах, даже с новыми клиентами и партнерами.

«Исследователь ресурсов» легко увлекается и так же быстро теряет интерес. Кроме того, такие люди иногда слишком оптимистичны и не оценивают ситуацию объективно.

Допустимые недостатки: быстро теряет интерес к задаче; слишком оптимистичен.
Недопустимые недостатки: нарушает договоренности с коллегами и клиентами.


Душа команды
Часто «душа команды» — один из самых популярных сотрудников в коллективе. Это отзывчивый, доброжелательный и дипломатичный человек. Он поддерживает коллег, умеет решать конфликты и сглаживать острые углы.

Для такого сотрудника важно, чтобы команда была сплоченной. И иногда это становится проблемой: человек не может принять важное общее решение, если оно заденет интересы отдельных коллег.

Допустимые недостатки: нерешителен в кризисные моменты; легко поддается влиянию.
Недопустимые недостатки: избегает любых ситуаций, которые могут привести к конфликту.


Координатор
«Координаторы» часто становятся хорошими руководителями. Они выстраивают процессы, не боятся принимать решения и ставить цели. Как правило, эти люди эмпатичны и хорошо ладят с окружающими, что тоже важно для менеджера.

Такие сотрудники умеют распределять задачи и делегировать полномочия. Правда, иногда они этим злоупотребляют: слишком много перекладывают на других, когда не хотят работать сами.

Допустимые недостатки: склонен к лени; делегирует то, что не надо бы.
Недопустимые недостатки: присваивает себе общий успех.


Мотиватор
«Мотиватор» — активный человек, для которого успех на первом месте. Он готов покорять любые вершины и вести за собой команду. Препятствия ему не страшны, и в кризисных ситуациях он обычно не теряет голову. Такие люди часто становятся лидерами и быстро продвигаются по карьерной лестнице.

Но в погоне за успехом «мотиватор» может забыть об окружающих. Иногда таким сотрудникам не хватает терпения, они не думают о чувствах коллег и принимают неудачи слишком близко к сердцу.

Допустимые недостатки: склонен к раздражительности и недовольству.
Недопустимые недостатки: не умеет мирно выходить из конфликтов.


Реализатор
«Реализаторы» — отличные исполнители. Благодаря им идеи не остаются на бумаге, а воплощаются в реальность. Это дисциплинированные сотрудники, которые способны работать системно и стабильно. На них можно положиться.

При этом «реализаторы» часто консервативны. Они с трудом принимают новые идеи и адаптируются к переменам, предпочитая проверенные инструменты и подходы.

Допустимые недостатки: не любит перемены; выбирает привычные пути в работе.
Недопустимые недостатки: сопротивляется переменам и активно критикует всё новое в команде.


Контролер
Как и «реализатор», «контролер» — человек дисциплинированный и старательный. Но также склонный к перфекционизму: ему важно, чтобы всё было сделано идеально. Часто именно «контролер» находит упущения или ошибки даже в мельчайших деталях, что помогает улучшить результат команды.

Однако иногда перфекционизм «контролера» перерастает в тревожность. Сотрудник не делегирует задачи, руководствуясь принципом «хочешь сделать хорошо — сделай сам», или придирается к коллегам, даже если недочеты не повлияют на общий результат.

Допустимые недостатки: слишком беспокоится; не любит делегировать; выискивает ошибки и недочеты в работе коллег.
Недопустимые недостатки: не может смириться с недочетом или оставить в покое коллег, даже когда это необходимо.

В Хенли Белбин проводил тестирования по трем направлениям: личные качества, интеллект и мотивация. Это основные факторы, которые, по мнению исследователя, влияют на поведение людей в команде. Поэтому первый вариант — протестировать сотрудников, чтобы выяснить, как они сами видят свою роль.

💡 Совет 💡Можно ориентироваться на опросник Self-Perception Inventory  — его разработала основанная исследователем компания Belbin. Однако есть и другие специализированные тесты на определение ролей.

Но тесты не всегда хороший показатель. Это отмечал и сам Белбин по результатам экспериментов. Например, начинающие специалисты отвечали на вопросы теста так, чтобы произвести лучшее впечатление на оценивающего; кроме того, люди не всегда понимают, какова их роль в команде. Поэтому важно подключать и другие инструменты:

• Опрос коллег и наблюдение. Это покажет, как человек ведет себя в команде и как его воспринимают.
• Анализ опыта. Посмотрите, каких результатов добивался сотрудник раньше, на каких позициях он работал. Например, если в прошлом он нашел несколько хороших партнеров для компании — возможно, ему подойдет роль исследователя ресурсов.

Итак, вы разобрались в ролях и выяснили, какие из них есть в вашей команде. Теперь пора применить знания на практике. Вот несколько советов, которые помогут повысить эффективность вашей команды за счет данной модели.

Учитывайте сочетаемость ролей
Некоторым сотрудникам комфортно работать вместе, а некоторые постоянно конфликтуют. Что будет в вашей команде — во многом зависит от ролей. Белбин подробно рассказывает об этом в своей книге «Типы ролей в командах менеджеров» (о ней мы упоминали в начале статьи). Он советует выстраивать отношения между разными ролями по следующему принципу:

Помните: у одного сотрудника может быть несколько ролей
Например, человек может быть и «мотиватором», и «реализатором»: стремиться к новым вершинам и понимать, как их достичь на практике. «Генератор идей» может одновременно быть «аналитиком»: выбирать из собственных идей самые эффективные. Поэтому не обязательно, чтобы в команде были представлены все роли. Главное, чтобы сотрудники и руководитель понимали свои слабые и сильные стороны и умели их комбинировать.

Кроме того, роли могут измениться: например, сотрудник избавился от перфекционизма и теперь ближе к роли реализатора, чем контролера.

Выбирайте роли под конкретные задачи
Если вы собираете команду для нового проекта или задачи, продумайте, какие роли понадобятся в первую очередь, а какие должны будут их уравновесить. Например, в адаптации новых сотрудников помогут «душа команды» и «мотиватор»: первый окажет поддержку, второй зарядит на будущие свершения. А если нужно доработать функционал продукта, обратитесь к «генератору идей», «аналитику» и «специалисту» либо «реализатору»: они предложат изменения, смогут их обосновать и претворить в жизнь.