Это влияет на:

• Бизнес-результаты и общий успех компании. От того, как руководители организовывают процессы, принимают решения и взаимодействуют с топ-менеджментом и командой, напрямую зависят ключевые показатели и достижение целей. Исследования показывают: в компаниях с эффективными руководителями в среднем на 36% выше производительность команд и на 48% — качество работы.
• Вовлеченность команд. По оценкам Института Гэллапа, именно от менеджеров практически на 70% зависит, насколько сотрудники будут заинтересованы в работе и лояльны компании. Кроме того, если компания развивает своих руководителей, люди видят, что в них готовы инвестировать, и это тоже повышает их мотивацию.
• Востребованность у работодателей. 62% компаний, опрошенных «Работой.ру», отмечают, что на рынке труда мало подходящих кандидатов на роль руководителя. Активно развиваете управленческие компетенции — это повышает ваши шансы применить их на работе мечты.

Эксперты аналитического центра при правительстве РФ выяснили: треть проектов, которые участники Президентской программы подготовки управленческих кадров подготовили во время обучения, были реализованы на практике. Причем 60% из них принесли компаниям дополнительную прибыль, а остальные помогли сократить издержки. 20% проектов позволили создать новые рабочие места — всего около 3,2 тысяч. Так что развивать менеджерские компетенции выгодно и самим руководителям, и бизнесу, в котором они работают.

Универсального перечня обязательных навыков руководителя не существует — даже в одной компании управленцам могут быть нужны разные компетенции. Во многом это зависит от корпоративной культуры, ожиданий топ-менеджмента, этапа развития команды и всего бизнеса. А еще — от того, какие именно функции возложены на руководителя.

Ицхак Адизес выделил четыре типа таких менеджерских функций и объединил их в модели PAEI:

• Producer («Производитель») фокусируется на конкретных задачах и результатах.
• Administrator («Администратор») выстраивает процессы и контролирует, как именно сотрудники выполняют задачи.
• Entrepreneur («Предприниматель») двигает бизнес и команды вперед: придумывает идеи, разрабатывает долгосрочные стратегии, готов рисковать и замечает возможности, которые другие могут упускать.
• Integrator («Интегратор») сосредоточен на людях: выстраивает отношения в команде, решает проблемы и конфликты, помогает сотрудникам объединиться вокруг общих целей и ценностей.

То, какая функция преобладает в работе руководителя, зависит в основном от двух факторов. Первый — актуальные для его позиции задачи. Например, чтобы собрать команду или вывести на новый уровень существующую, понадобятся навыки «Интегратора» и «Администратора». А если нужно разобраться в том, почему сотрудники не выполняют KPI — «Администратора» и «Производителя».

Второй фактор — личные качества и характер менеджера. В какой-то степени руководитель должен закрывать все четыре функции, но некоторые могут даваться ему лучше других. К примеру, общительный и эмпатичный человек легко найдет себя в роли «Интегратора», креативный и мыслящий масштабно — «Предпринимателя», а педант и аналитик — «Администратора».

💡Подсказка💡 Чтобы понять, какие компетенции стоит развивать в первую очередь, обратите внимание на приоритетные сейчас роли. Обсудите с топ-менеджментом, чего они ждут от вас и вашей команды.

Если вы хотите управлять людьми и процессами, ваш путь — развивать мягкие навыки и специфические компетенции, которые помогают ставить цели, распределять ресурсы и принимать решения. И чем выше вы планируете забраться по карьерной лестнице, тем они важнее, причем от менеджерской роли по PAEI это мало зависит.

Конечно, жесткие навыки, непосредственно связанные с задачами команды, тоже будут полезны: чтобы оставаться в контексте, планировать нагрузку, оценивать результаты подчиненных. Бывает и так, что по каким-то причинам руководители совмещают управление и работу «в поле». Но в любом случае в наборе компетенций менеджера на первый план выходят именно soft skills.

«Работа.ру» выяснила, кого, по мнению россиян, можно считать идеальным руководителем. Такой менеджер не игнорирует команду, замечает потенциал коллег, умеет общаться и принимать решения. Он ответственный, поддерживает карьерный рост сотрудников, продумывает риски, ориентирован на результат и не занимается микроменеджментом. И для всего этого в первую очередь нужны софт-скилы, а не харды.

Вот несколько видов управленческих компетенций руководителя, которые пригодятся любому менеджеру.

Одна из самых полезных корпоративных традиций связана с адаптацией новичков. Когда человек только приходит в компанию, ему важно быстро познакомиться с коллегами и понять, как устроена жизнь команды.

Например, простая адаптационная традиция может выглядеть так:

• короткая встреча-знакомство, где новый сотрудник рассказывает несколько фактов о себе;
• небольшое командное чаепитие или обед на первой неделе работы;
• приветственное письмо или сообщение в общем чате.

В некоторых компаниях действует традиция «пяти вопросов новичку»: коллеги могут задать новичку несколько неформальных вопросов. Это помогает снять напряжение и быстрее начать общение.

Как прокачивать:

Следите за тем, что происходит на рынке и у конкурентов. С какими проблемами они сталкиваются и как их решают? Как развивают бизнес-модель и продукты? А главное — что все это означает для вашей компании и команды?

Участвуйте в стратегических сессиях и постановке общих целей, если топ-менеджмент дает такую возможность. Общайтесь с руководителями из других подразделений и подключайтесь к кросс-функциональным проектам — это поможет увидеть общую картину происходящего в компании.

Руководителю любого уровня мало видеть общую картину: он должен уметь перевести

стратегические задачи в четкий план действий для себя и команды. Менеджер разбивает большие цели на мелкие и более контролируемые этапы, распределяет ресурсы, ставит сроки, назначает ответственных и проверяет результаты. И все это — так, чтобы сотрудники ясно понимали, что, зачем и как надо делать.

Как прокачивать:

На практике. Попробуйте разные методики целеполагания — например, SMART или OKR. Предложите их команде и начните использовать на текущих рабочих задачах, а потом обсудите с сотрудниками результаты: что было удобным, что пошло не по плану и как ставить цели дальше, чтобы это было эффективно.

Начинающие руководители или те, кто не слишком доверяет своей команде, часто работают вместо своих подчиненных. Например, выполняют задачи, которые к управлению не относятся, по принципу «хочешь сделать хорошо — сделай сам». Причины могут быть разными, но последствия одни: руководитель делает чужую работу — а от управленческих обязанностей его никто не избавлял.

Чтобы не перегрузить себя и оставить ресурс для стратегических задач, важно научиться делегировать рабочие дела:

выбирать подходящего исполнителя;

ставить четкие требования к самому заданию, качеству и срокам;

передавать необходимые полномочия и ресурсы;

контролировать результат.

Как прокачивать:

Начните с задач, у которых низкая цена ошибки: если что-то пойдет не так, процессы не остановятся и продукт не перестанет работать. Посоветуйтесь с более опытными коллегами — возможно, они тоже брали на себя слишком много и знают, как с этим справиться. И попробуйте фиксировать, кому какие задачи делегировали и с каким результатом, а потом анализируйте эти записи и совершенствуйте свой подход.

Это фундамент командной и управленческой работы. Руководитель должен уметь четко доносить свои мысли, вести встречи и переговоры, давать обратную связь, слышать и понимать своих сотрудников. Для всего этого понадобится развивать эмоциональный интеллект и осваивать специальные техники — такие как активное слушание.

Как прокачивать:

Перед началом любого взаимодействия решите, чего вы хотите добиться, а после — оцените успехи. Освойте коммуникативные техники: задавайте открытые вопросы, используйте разные методы обратной связи, перефразируйте слова собеседника, чтобы убедиться, что правильно его поняли. Если вас оценивают по методу «360 градусов», обращайте внимание на то, как коллеги воспринимают ваш стиль общения.

Руководители принимают решения в условиях, когда неопределенность высока, обстоятельства могут быстро меняться, полные данные по вопросу есть не всегда, а вот ответственности за последствия хватает. Чтобы ваши решения чаще были взвешенными и эффективными, важно:

анализировать риски, альтернативы и всю ключевую информацию;

спрашивать мнение коллег, подчиненных и стейкхолдеров;

расставлять приоритеты и при необходимости согласовывать их с топ-менеджментом;

действовать, даже если ошибиться страшно.

Как прокачивать:

Освойте методики, которые помогают структурировать информацию: например, матрицу Эйзенхауэра для приоритизации, SWOT-анализ для понимания угроз, возможностей, сильных и слабых сторон команды, «квадрат Декарта» для оценки последствий. Обсуждайте с командой и собственным руководителем уже принятые решения — что удалось, что нет, как действовать в будущем. И практикуйтесь в безопасной среде: можно участвовать в деловых играх и тимбилдингах, решать бизнес-кейсы, развивать собственные проекты.

Выше мы говорили о том, что руководитель должен мыслить стратегически и задавать курс команде. Но в условиях неопределенности вектор развития может меняться — и к этому надо быть готовым. Адаптивность позволяет менеджеру быстро перестраивать планы, подходы и стиль управления в ответ на изменение внешних и внутренних условий. А еще — сохранять продуктивность и работать стабильно, не впадая из-за изменений в панику и не демотивируя команду.

Как прокачивать:

Попробуйте выходить из зоны комфорта, но делать это контролируемо. Например, браться за незнакомые проекты, менять привычные рабочие алгоритмы, изучать смежные профессиональные области. Так изменения сами по себе станут более привычным делом, и адаптироваться, если они произойдут внезапно, будет проще. А еще вы расширите кругозор — и, вполне вероятно, новые знания помогут выстоять в шторме неопределенности.

Шаг 1. Оцените свой уровень компетенций

Чтобы получить объективную картину, комбинируйте разные подходы:

Самооценка. Проанализируйте, что дается легко, а что вызывает трудности.

Мнение коллег. Во многих компаниях сотрудники регулярно делятся обратной связью друг о друге: например, по методу «360 градусов» или через анонимные опросы. Изучите, что говорят о вас.

Мнение эйчаров и руководства. Поговорите с теми, кто офтвечает за профессиональное развитие в компании: так вы увидите, каких компетенций от вас ждут, и сможете ориентироваться на это.

Шаг 2. Определите приоритеты

Проанализируйте собранную на первом шаге информацию: в чем ваши слабые стороны? Определите их — но не пытайтесь прокачать все и сразу. Сфокусируйтесь на 2−3 навыках, которые наиболее критичны для вашей текущей роли или карьерных целей.

Шаг 3. Выберите формат обучения

Конечно, эффективнее всего учиться на практике. Но начинающим руководителям часто не хватает знания методик, подходов и инструментов, которые они могли бы проверить в работе. Как получить эту информацию:

на обучении от компании — узнать, какие корпоративные возможности для развития есть, можно у эйчаров;

от более опытных коллег — например, вашего собственного руководителя, менеджеров из смежных отделов или экспертов из других компаний, которые рассказывают о своем опыте публично;

на внешних площадках — есть государственные обучающие программы, курсы онлайн-школ и университетов.

Шаг 4. Применяйте новые знания на практике

Вместе с руководителем, эйчаром или самостоятельно продумайте, как внедрить полученные знания в ежедневную работу. Пробуйте новые инструменты и методики, а потом проводите ретроспективу и собирайте обратную связь.

Шаг 5. Оценивайте прогресс

Регулярно возвращайтесь к оценке своих компетенций (например, раз в полгода). Так вы сможете отслеживать динамику, пересматривать приоритеты и вносить коррективы в план развития управленческих компетенций руководителя.