По-другому модель называют риск-картой, или матрицей рисков. Как она может выглядеть:

Такую матрицу еще называют тепловой картой рисков. Есть и другие варианты: можно составить диаграмму или простую таблицу, где будут показаны не только вероятность рисков и их серьезность, но и необходимые меры.

Чем вероятнее риск и чем серьезнее его влияние на процессы или целевые показатели, тем больше внимания ему нужно уделить.

Как и любая модель, карта рисков достаточно условна. На нее можно ориентироваться, но нужно помнить об ограничениях:

• Это не инструкция и не предсказание. Карта помогает расставить приоритеты, но не показывает, какой риск точно реализуется и насколько серьезным на самом деле окажется для компании.
• Учесть можно те риски, о которых вы уже знаете. Например, увольнение ключевых сотрудников, задержку налоговой отчетности и даже пожар в офисе. А вот пандемию уже не предскажешь и на карте не отобразишь.
• Риски, которые не измерить количественно, учесть сложнее. Допустим, с остановкой оборудования на производстве всё в целом понятно: можно посчитать потенциальный ущерб и регулярно проводить техобслуживание, чтобы снизить вероятность риска. С людьми предсказуемости меньше: сотрудник вроде бы работает стабильно и всем доволен, а потом раз — и увольняется. И чем больше на нем завязано процессов, тем труднее оценить последствия.

Карту рисков можно составлять для всей компании, отдельных процессов и даже конкретных сотрудников. При этом последовательность шагов будет примерно одинаковой.

Шаг 1. Выявите риски

Прежде всего надо понять, с какими рисками вы хотите разобраться. Выберите бизнес-процесс или функцию и распишите, какие риски здесь вообще могут быть. К примеру, в финансах — штрафы, снижение прибыли, банкротство компании. В HR — низкая мотивация сотрудников, высокая текучесть, нехватка специалистов на конкретные позиции. Можно остановиться на одном риске или измерить несколько, а затем сравнить результаты и выбрать, с чем работать в первую очередь.

Предположим, вы эйчар и решили посчитать риск увольнения ценного сотрудника. Что делать дальше?

Шаг 2. Определите маркеры риска и текущую вероятность

Подумайте, что может сигнализировать о росте рисков и о том, насколько они вероятны прямо сейчас. В нашем примере с риском увольнения стоит обратить внимание:

• на изменения в поведении сотрудника: меньше общается с коллегами, грубит клиентам, чаще опаздывает и так далее;
• снижение продуктивности;
• открытое резюме на сайтах поиска работы;
• участившиеся отгулы или больничные.

Список таких индикаторов зависит от конкретной команды и компании. Например, если сотрудник сам по себе вспыльчивый и все к этому привыкли, его ссора с коллегой необязательно говорит о реальных проблемах. А вот если человек обычно спокойный, но вдруг стал со всеми конфликтовать — это может быть звоночком.

Когда вы уже составите карту, маркеры помогут отследить, как меняется вероятность риска, и вовремя отреагировать на это.

Шаг 3. Определите потенциальный ущерб

Допустим, ценный сотрудник все-таки уволится. Что это значит для компании, зависит в основном от того, какие процессы были на нем завязаны. Но в любом случае при расчетах стоит учесть:

• время и деньги на наем и обучение нового сотрудника;
• как пройдет увольнение — мирно или с конфликтом;
• что будет с командой — если уволится руководитель, часть сотрудников может уйти за ним;
• сможет ли кто-то подхватить процессы, пока уволившемуся не найдут замену.

Шаг 4. Продумайте стратегию

Советуем разделить ее на два блока:

• что делать, чтобы снизить вероятность риска;
• что делать, если риск все-таки наступил.

Например, можно обучать команду, чтобы даже для ключевых кадров была замена, — это позволит снизить ущерб. Или проводить регулярные встречи 1:1, чтобы собирать обратную связь от сотрудников и вовремя реагировать, если они чем-то недовольны. Это уменьшит вероятность риска.

Шаг 5. Отслеживайте изменения

И карту рисков, и стратегию нужно регулярно обновлять, поскольку вероятность риска и потенциальный ущерб со временем могут меняться. А предсказать это заранее вы вряд ли сможете.

В нашем примере с увольнением определить вероятность риска, ущерб и необходимые меры, в принципе, можно самостоятельно. Но в более сложных случаях для этого понадобятся экспертные оценки, исследования, статистика и другие данные. Например, для оценки финансовых рисков компания может привлечь сторонних экспертов.

Вы сами выбираете, какие риски оценивать и как именно. Но есть кое-что, что важно учесть любому работодателю, — риски, связанные с охраной труда. Именно работодатель обязан обеспечить безопасные условия для сотрудников, поэтому нужно понимать, какие риски здесь могут быть и как их обнаружить. Для этого часто используют метод Файна — Кинни.

Метод Файна — Кинни был разработан в США в 1960-х годах. Он учитывает три критерия:

• вероятность риска;
• степень его влияния на работника;
• серьезность последствий, если риск реализуется.

Так оцениваются риски, которые касаются и физического, и психологического здоровья сотрудников. Разберем на примере.

Павел электрик на заводе. Потенциальный риск на его рабочем месте — это, например, удар током. Если такое произойдет, Павел может пострадать и даже получить инвалидность — последствия для него очень серьезные. Чтобы снизить вероятность риска и степень его влияния, нужно обучить Павла технике безопасности и снабдить всеми необходимыми инструментами. А еще вовремя ремонтировать оборудование и следить за проводкой — это уменьшит риски для всех сотрудников.

Угрозы для ментального здоровья тоже можно так оценивать. Например, если сотрудник часто перерабатывает, у него растет риск выгорания. Степень влияния такого риска высокая, как и серьезность последствий: стресс может привести к ощутимым проблемам со здоровьем. Чтобы снизить риски, придется уменьшить нагрузку на специалиста и разобраться в причинах переработок.

Оценка рисков — только начало. Чтобы управлять ими на практике, важна прозрачность процессов. Сервис СберПодбор помогает вам держать под контролем наем сотрудников, выявлять слабые места в воронке подбора и принимать решения на основе данных. Благодаря встроенной аналитике вы заранее увидите, где могут возникнуть сбои: кто из кандидатов задерживается на этапах, когда чаще всего отказываются от оффера, и как это влияет на нагрузку внутри команды.