Что такое жизненный цикл сотрудника

Жизненный цикл персонала (Employee Life Cycle, ELC) — это модель, которая отражает все этапы взаимодействия работника с компанией, от знакомства с вакансией до увольнения. Если не строить такую модель и не управлять этим циклом, этапы никуда не денутся — просто работодателю будет труднее отследить, как сотрудник переходит с одного на другой, где есть проблемы, что можно улучшить.

💡Пример💡 компания активно нанимает специалистов, но после испытательного срока работать остаются в среднем трое из десяти. Чтобы решить проблему, важно понять, на каком этапе она возникла — найма или онбординга. А если в компании вообще никаких этапов не выделяют и не отслеживают жизненный цикл работников, действовать, скорее всего, придется интуитивно.

Что дает бизнесу управление жизненным циклом персонала:

• Рост продуктивности. Чем комфортнее людям на каждом этапе, тем больше пользы они приносят компании. Например, грамотно выстроенный этап развития дает сотрудникам возможности для прокачки компетенций — и бизнес получает более ценных специалистов.
• Снижение текучести кадров. Когда эйчары и руководители следят за тем, чтобы переход между этапами цикла был комфортным и на каждом этапе были оптимальные для сотрудников условия, продолжительность жизненного цикла специалистов в компании растет. Другими словами — люди становятся лояльнее, увольняются реже и делают это более предсказуемо.
• Развитие HR-бренда. Здесь важен каждый этап: от найма и онбординга зависит первое впечатление о работодателе, а развитие и удержание определяют основной опыт в компании — от него зависит лояльность сотрудников и то, о чем они будут рассказывать после увольнения.
• Рост вовлеченности и мотивации. Во-первых, работа с мотивацией — это отдельный этап цикла, что позволяет держать ее в фокусе. Во-вторых, управление жизненным циклом подразумевает, что все связанные с персоналом процессы выстраиваются системно, без лишнего хаоса. Работать в таких условиях комфортно — и это само по себе если не повышает мотивацию сотрудников, то по крайней мере не создает причин для ее снижения. 

Несмотря на то, что все сотрудники проходят примерно одинаковые этапы взаимодействия с работодателем, модели жизненного цикла могут выглядеть по-разному. Одни эксперты выделяют одиннадцать этапов цикла, другие — шесть, пять или четыре. На практике все зависит от специфики компании, процессов управления персоналом и личных предпочтений эйчаров.

В этой статье мы будем опираться на модель из шести этапов:

• Привлечение — кандидат получает первое впечатление о компании и решает, интересна ли ему вакансия.
• Найм — тестовые задания, собеседования, оформление документов.
• Онбординг — адаптация нового сотрудника в компании и первичное обучение.
• Развитие и рост — карьерная траектория специалиста в компании.
• Удержание — работа с мотивацией, лояльностью, рисками выгорания.
• Увольнение — расставание с сотрудником и, возможно, поддержание контакта после.

Иногда этапы привлечения и найма либо объединяют, либо убирают — чтобы жизненный цикл начинался с того момента, когда сотрудник уже оказался в компании. Увольнение тоже не всегда включают в модель. Кроме того, при определении этапов можно опираться не столько на точки контакта сотрудника с компанией, сколько на его профессиональное развитие в ней:

• Начало развития/рост — специалист адаптируется в компании, у него высокая мотивация и он добивается первых успехов.
• Реализация — сотрудник разобрался в процессах и задачах, а мотивация еще не снизилась. Это пик продуктивности.
• Выгорание — мотивация падает, накапливается усталость, задачи и проекты уже не вызывают прежнего интереса.
• Стагнация — мотивация на нуле, продуктивность страдает, сотрудник перестает развиваться и задумывается об увольнении.

Такая модель, на наш взгляд, больше подойдет для управления психологическим климатом в команде и состоянием отдельных сотрудников, чем для выстраивания жизненного цикла в целом. Поэтому в материале опираемся на более универсальный вариант.

На каждом этапе есть свои нюансы и особенности. Разберем, на что стоит обращать внимание прежде всего.

Привлечение

Формально первое реальное взаимодействие специалиста с компанией — это отклик на вакансию. Но фактически оно начинается раньше — когда кандидат изучает рынок. Он оценивает работодателей, выбирает интересные для себя варианты и только потом смотрит на конкретные предложения о работе.

В компании могут быть отличные условия для сотрудников и системное управление жизненным циклом. Но это нужно донести до потенциальных кандидатов — иначе цикл вообще не запустится.

Что здесь важно:

• Репутация на рынке труда. Что о компании говорят бывшие сотрудники и насколько она надежна? Скорее всего, кандидат будет искать информацию о зарплате, соцпакете и нагрузке, а еще — о том, как проходят собеседования. Причем здесь больший вес будут иметь не отзывы на сайтах с вакансиями и других подобных ресурсах, а репутация в профессиональных сообществах и соцсетях.
• Ценности и публичный образ компании. Они дают тот самый мэтч: вы привлекаете специалиста, который с большей вероятностью впишется в команду и будет реально мотивирован и вовлечен. Транслировать корпоративные ценности и культуру можно через корпоративные блоги, соцсети, сайт, публикации на отраслевых ресурсах, интервью с сотрудниками и руководством компании, некоммерческие проекты.
• Описание вакансии. Здесь играют роль и сами условия, и интонация, с которой вы обращаетесь к кандидату. Кроме того, вакансия — еще один повод подчеркнуть ценности компании и показать, как они воплощаются на практике. Например, работодатель транслирует, что для него главное — сотрудники, и объясняет в вакансии, какие компенсации и обучение готов предоставить.

Найм

Итак, кандидат откликнулся на вакансию или ответил на контакт со стороны рекрутера. Переходим на следующий этап — он длится до тех пор, пока будущий сотрудник не получит оффер. Основная задача здесь — оценить, подходит ли вам специалист, и дать ему достаточно информации о компании, чтобы он мог принять решение.

Что здесь важно:

• Выяснить, правда ли у кандидата есть тот опыт, который указан в резюме, и понять, подходит ли человек по ценностям.
• Честно ответить на вопросы соискателя. Приукрашивать факты не советуем, даже если хочется: сотрудник, скорее всего, быстро уволится, если увидит, что обещания на собеседовании расходятся с реальностью.
• Показать уже на этапе найма, что в компании адекватно выстроены процессы работы с персоналом.

💡Например💡 не стоит тянуть с ответом соискателю или добавлять в воронку подбора этапы, о которых вы не предупредили заранее. Чтобы ускорить процесс и сделать его прозрачным для всех сторон, можно использовать CRM-системы для рекрутеров.

Онбординг

В быстрой и эффективной адаптации заинтересованы все. От того, как выстроен онбординг, зависит, как быстро новый участник команды сможет работать в полную силу и отбивать зарплату и затраты на найм. Да и сам сотрудник вряд ли будет доволен, если с первых дней придется самостоятельно выяснять, кто его начальник и коллеги, что нужно делать и по каким правилам здесь работают.

Что здесь важно:

• Понятный план адаптации. Сотрудник должен понимать, что его ждет в первое время, к кому можно обратиться за помощью и как будут оценивать его работу на испытательном сроке. Хорошо, если, кроме руководителя, у новичка будет наставник или бадди — так он освоится быстрее и с меньшим стрессом.
• Организация рабочего места. В первые день-два сотрудник должен получить все необходимое для работы — например, технику, данные от корпоративных аккаунтов, пропуск в офис.
• Неформальное общение — чтобы погрузить новичка в культуру команды и компании, помочь ему наладить контакт с коллегами. Например, руководитель может вовлекать сотрудника в смол-токи на общих встречах или приглашать на обед со всеми, эйчар — рассказывать о мероприятиях, которые компания организует для персонала.

Развитие и рост

Когда сотрудник освоится и начнет работать в полную силу, он перейдет на этап развития в компании. Это не всегда подразумевает повышение в должности или быстрый рост зарплаты: специалист может просто делать свою работу и набираться опыта. Но если он будет четко понимать свои перспективы и возможности, это повысит мотивацию и поможет сформулировать цели, ради которых человек работает.

Что здесь важно:

• Индивидуальный план развития — составьте его вместе с сотрудником. Возможно, человек сам не знает, чего хочет и что может; это нормально. В этом случае можно сосредоточиться на навыках, которые нужны для текущей должности, а к глобальным целям и проектам вернуться позже.
• Регулярная, честная и конструктивная обратная связь. Это основной инструмент развития, особенно если понятных карьерных целей пока нет. Можно использовать метод оценки «360 градусов»: фидбэк дает руководитель, коллеги, подчиненные и иногда клиенты. Стоит также стремиться к тому, чтобы в команде в принципе была развита культура обратной связи — когда все знают, что в любой момент могут запросить и поделиться фидбэком по конкретной задаче или работе в целом.
• Прозрачная система мотивации и роста. Сотрудники должны понимать, что конкретно нужно сделать для перехода на другую позицию или повышения зарплаты.

Удержание

В какой-то момент сотрудник может выгореть, устать или просто разочароваться в работе. От этого не застрахован никто, и к такому развитию событий стоит подготовиться, особенно если речь идет о ценных кадрах. Здесь на первый план выходят инструменты удержания — прежде всего система мотивации.

Что здесь важно:

• Справедливое признание и вознаграждение. Сотрудники должны видеть, что их труд ценят, а зарплата соответствует вложенным усилиям. Можно поощрять через премии, дополнительные выходные, подарки от компании, похвалу на общих встречах. Способов много, и при выборе советуем ориентироваться как на возможности компании, так и на характер и предпочтения самого сотрудника. Кого-то мотивирует лишний день отдыха, а кого-то — почетная грамота.
• Гибкость. Для сотрудника на грани выгорания или в трудной жизненной ситуации принятые в компании регламенты и системы могут просто не работать. Например, вся команда работает в офисе — но кому-то временно нужна удаленка по семейным обстоятельствам. Если есть возможность пойти навстречу, отступив от общих правил, используйте ее: это покажет, что вы цените людей, а не регламенты, и повысит лояльность.
• Осмысленность. Иногда люди выгорают или задумываются об увольнении, потому что не видят реального смысла в своей работе. Вроде какие-то задачи делают — но зачем, непонятно. Чтобы поддержать мотивацию в долгой перспективе, показывайте, как работа сотрудников связана с результатами команды и компании. Можно дополнить это опытом клиентов, социальной значимостью и даже вкладом в экономику, если компания крупная.

Увольнение

Последний этап жизненного цикла: сотрудник уходит из компании. Чья бы ни была инициатива, стремитесь к тому, чтобы увольнение прошло гладко хотя бы с точки зрения законодательства, а в идеале — без конфликтов и претензий.

Что здесь важно:

• Соблюдение законодательства. Когда сотрудник увольняется сам, это проще всего: написал заявление, получил расчет — и свободен. А вот если инициатор работодатель, все немного сложнее: закон ограничивает список причин для такого увольнения. Недовольный экс-сотрудник вполне может пожаловаться на любое нарушение в госорганы — так что здесь стоит быть внимательным и при конфликтных увольнениях консультироваться с юристами. 
• Exit-интервью. Его проводят не все, но это отличный способ получить обратную связь от человека, который уже ничем компании не обязан и может быть полностью искренним. Спросите, в чем причина увольнения, что нравилось и не нравилось в работе, что можно было бы улучшить — для бизнеса эта информация пригодится.
• Уважение и корректность — даже если сотрудник уходит со скандалом. Это работает на лояльность остальной команды. Когда люди видят, что руководитель, например, пренебрежительно говорит о бывшем коллеге, обвиняет его во всех грехах или не дает уволиться спокойно, они не могут не задуматься, что будет, если из компании решат уйти они сами.

На каждом этапе жизненного цикла есть свои значимые показатели: например, рекрутеры оценивают скорость закрытия вакансий, T&D-менеджеры — качество учебных программ. Здесь мы поговорим о тех метриках, которые важны для жизненного цикла в целом.

Текучесть кадров

Показывает, какой процент сотрудников покинули компанию за тот или иной период — обычно за год. Приемлемым показателем чаще всего считают 3−7%, но многое зависит от отрасли: в сфере услуг, к примеру, текучесть традиционно высокая.

Если люди увольняются слишком часто, это повод проанализировать, как они переходят между этапами жизненного цикла и где происходит сбой. Например, частые увольнения после испытательного срока могут говорить о проблемах с онбордингом.

Индекс лояльности сотрудников (eNPS)

Метрика показывает, насколько люди довольны компанией, мотивированы и готовы дальше в ней работать. Чтобы ее измерить, проведите опрос о том, готовы ли сотрудники рекомендовать компанию как работодателя, и предложите им оценить это по 10-балльной шкале. Те, кто поставил 9−10 баллов, будут Промоутерами, 6−8 баллов — Нейтральными и ниже 6 баллов — Критиками. А дальше формула простая:

eNPS = Доля Промоутеров — Доля Критиков

Если Критиков слишком много, важно понять, чем они недовольны. Возможно, дело в условиях труда, системе мотивации или хаосе в процессах.

Средний срок работы в компании

Фактически это средняя продолжительность жизненного цикла персонала. Метрику стоит измерять в динамике — так вы поймете, лучше или хуже работает система мотивации и другие инструменты удержания по сравнению с тем, что было раньше.

Как считать:

●      Посчитайте, сколько времени каждый сотрудник проработал в компании, и суммируйте результаты.

●      Разделите эту сумму на среднюю численность персонала.

💡Важно💡 если в компании несколько сотрудников, которые работают уже много лет, это может исказить расчеты. К примеру, родители, ушедшие в отпуск по уходу за ребенком на несколько лет, все равно считаются сотрудниками — хотя учитывать их при расчетах длительности жизненного цикла вряд ли имеет смысл.